谷歌为何落后于OpenAI？AWS的这条管理原则预言了结局

2012 年我大学毕业，作为一名初入职场的软件工程师开始了职业生涯。

那时，AWS 正逐步进入日本市场，很多 IT 公司开始从本地部署迁移到云端。我的第一个项目是在日立公司基于 AWS 构建基础设施。

那时候的 UI 控制台还很简陋，我们团队通过 API 和 SDK 编写了大量自动化代码，例如负载均衡和自动扩容等功能。而如今，大多数操作都可以轻松通过 UI 控制台完成。

自 AWS 推出以来，它的市场份额一直居于领先地位。

AWS 以极快的节奏不断推出新服务，GCP（Google Cloud Platform）和 Microsoft Azure 虽然一直在追赶，但始终未能撼动其主导地位。

那么问题来了：为什么亚马逊如此具备创新力？

答案在我偶然看到了一段创始人贝索斯的采访视频后浮出水面，他讲解了亚马逊组织团队和开会的方式——也就是著名的「两个披萨原则」。

这个原则的核心是：团队或会议的规模不能超过两块披萨所能喂饱的人数——通常是 6 到 8 人。

作为一名敏捷教练，我学习过大量关于软件组织管理的理论、最佳实践与反模式，并亲历了成功与失败的项目。我可以负责任地说，一些原则确实决定了项目的成败，而「两个披萨原则」正是那些经过科学验证的成功实践之一。

本文将结合我自身经验和深入研究，解释为什么贝索斯提出的“两个披萨原则”是一种优秀的组织管理方式。

虽然我会以软件开发为背景进行讲解，但这些原则其实适用于所有行业。

读完本文，你会找到提升企业管理和项目效率的切实方法。

原则一：让团队变小

贝索斯认为，小团队的生产效率和表现普遍优于大团队。

亚马逊遵循「两个披萨原则」，即每个团队大约 6 到 8 人。即使是他在 2000 年创办蓝色起源（Blue Origin）时，也选择从一个非常小的团队开始。

软件工程领域里有一本被誉为“圣经”的书叫《人月神话》（The Mythical Man-Month），作者是 IBM 的项目经理 Frederick Brooks。

他在书中提到，他曾因错误估算人力而导致操作系统项目延期，并基于自身经验提出了著名的布鲁克斯法则（Brooks's Law）：

• 往落后的项目里加人只会让它更落后。
• 团队应保持小型（5~7 人，最多不超过 9 人），因为沟通成本会随人数指数级上升。
• 像软件开发这样复杂的任务是不可拆分的。

他强调，大团队效率低下的主要原因是沟通成本高。

当团队变大后，每个人都很难知道别人正在做什么，信息同步变得困难。Brooks 曾说：“所有人都在做同一个任务时，需要彼此保持同步，而人数越多，大家花在‘搞清楚别人干嘛’上的时间就越多。”

这在数学上也能解释。如果团队里有 5 个人，总共只有 10 条沟通通道；但如果变成 10 个人，沟通通道就暴涨至 45 条。加几个人，沟通路径却会成倍增长，效率急剧下降。

Agile 与 Scrum 团队的最佳团队规模

上世纪 90 年代中期，软件生命周期管理（Software Lifecycle Management）之父 Lawrence Putnam 研究了 491 个中型项目后发现：一旦团队人数超过 8，交付周期会明显拉长。

进一步分析表明，37 人的小团队完成同样任务所需的努力，仅为 920 人大团队的 25% 。性能差距高达 4 倍（400%），这个数据与亚马逊的两个披萨原则和布鲁克斯法则不谋而合。

原则二：让团队独立

「两个披萨原则」的另一个关键是独立性——也就是团队可以自主完成任务，不依赖其他团队。

软件开发中，团队的组织方式大致分两种：按技能划分的“组件团队”和按业务目标划分的“特性团队”（也称跨职能团队）。

组件团队按职能拆分，例如前端组、后端组、设计组等，而特性团队按产品目标组建，成员技能互补，具备完整交付能力。

美国计算机科学家 Melvin Conway 提出过著名的康威定律（Conway's Law）：

“软件组件及其架构反映了背后的组织结构”

换句话说，如果你把团队拆成“前端/后端/设计/业务”这些组件团队，那么最后产出的是前端、后端模块以及业务和设计文档，这意味着需要在团队之间进行沟通和交接。

而交接意味着：等待、反复开会、信息丢失、容易误解甚至引发冲突。它是软件行业里最常见也最顽固的反模式之一。

独立的团队 = 跨职能的团队

著名科技咨询公司 ThoughtWorks 的 LeRoy 和 Matt Simons 提出了“逆康威定律（Inverse Conway Maneuver）”：

先确定要交付的软件结构，然后反过来组建与之匹配的团队。

比如要开发一个类似 WordPress 的 CMS 系统，可以先根据功能模块划分为“博客发布”、“电商”、“用户管理”等子系统，然后分别组建跨职能小团队。

每个团队中都有业务人员、设计师、开发者和测试人员，整个流程在团队内部就可以完成，无需跨团队协作。

大量研究表明，跨职能团队的效率和表现远高于组件团队。因此，Agile、Scrum 和 DevOps 一致强烈推荐特性团队作为最佳实践。

Agile Accelerate 的 Jim Elvidge 曾在一篇博文中分享了他亲身经历的一个案例：他曾经加入一家采用组件团队模式的大型软件公司后，发现一个简单的小功能竟然要 12 周才能上线，而其中大部分时间都浪费在了等待与不同团队之间的协作和沟通上。

后来，他尝试组建几个特性团队进行对照实验，效果立竿见影——平均交付周期缩短了 5 倍，也就是说，特性团队可以在一周内交付一个功能，而组件团队则需要 5 周才能完成同样的工作。

更令人惊喜的是，随着 Sprint 的推进，这些特性团队的表现还在持续提升。他用实际数据证明了：特性团队在效率和表现上，远远优于组件团队。

原则三：让团队自主

最后，「两个披萨原则」强调的另一个重点是：自治。也就是说，亚马逊的团队有权决定做什么、怎么做，无需高层批准。

在大型组织中，决策流程往往是限制敏捷性的最大瓶颈之一。

举个例子，如果每个团队在开发产品新功能前都必须向 CEO 请示，那信息流最终只会把 CEO 淹没，决策自然变慢，很多传统企业就是这样被“流程”拖垮的。

为了保持敏捷，组织需要建立一种机制，让团队拥有对自身工作的决策权。贝索斯很早就意识到“授权”的重要性，并在亚马逊内部推动了一种强调自治的文化。

麦肯锡的这张图清晰展示了传统层级组织与敏捷组织之间的区别：

不过，要真正培养团队的自治能力，需要满足三个条件。自治并不容易，因为它依赖于责任感、成熟度以及正确的组织文化。

1. 公司愿景清晰且人人理解

比如，亚马逊的企业愿景是：

“成为地球上最以客户为中心的公司，打造一个让人们能够在线发现和购买他们想要的任何商品的平台。”

这个愿景清楚地表达了客户是亚马逊最核心的价值导向。所有团队在做决策时，都应以“是否对客户有利”为准则。这种清晰的愿景就像一颗北极星，为决策提供方向和标准。

如果一个公司的愿景模糊不清，团队很容易根据自身的方便做决策，缺乏统一标准，最终形成混乱。

2. 具备主人翁意识（Ownership）

自治并不是“想做什么就做什么”，而是“你对你做的每个决定负责”。

这不仅需要正确的心态，还需要具备相应的技能、经验和判断力。

企业若想拥有这样的人才，需要有一套严格的招聘流程、完善的培训体系和支持成长的企业文化，来吸引、培养并留住这些真正负责任的员工。

3. 营造安全的试错环境

即使团队具备了责任心和能力，也不可能不犯错。而要培养决策能力，最有效的方式之一就是“多做多错多成长”。练得多、错得多，判断力才会更强。

贝索斯曾说：“虽然我当然会收集并分析信息，但大多数正确的决策，其实是基于我的直觉。”

这里的“直觉”并不是拍脑袋的决定，而是长期的经验在潜意识中的沉淀。也正因为如此，企业应该提供一个安全的环境，让员工有机会去实践、去犯错，并在过程中逐渐成长。

如果组织不能容错，员工就会因为害怕而不敢承担责任，更不敢独立做决策。贝索斯一再强调，企业应该鼓励员工犯错，并支持他们大胆决策。

总 结

「两个披萨原则」的核心有三个方面：

1. 团队要小（6–8人）

大量研究已证实，小团队的绩效优于大型“单体”团队，因为在小团队中沟通成本低，协作效率高。要实现高效产出，团队规模最好控制在 9 人以内，这样每个成员都能清楚了解彼此在做什么。

2. 团队要独立

亚马逊的团队高度独立，通常是跨职能团队，成员拥有多样化技能，能够自主完成任务，无需依赖其他团队。

康威定律和逆康威定律等研究也都证明：独立的特性团队比传统的按职能拆分的组件团队在效率和协作上表现更好。 Agile Accelerate 的案例甚至显示，功能团队的交付周期比组件团队快 5 倍。

3. 团队要自治

自治意味着团队可以在无需上级批准的情况下，自主决定做什么以及如何完成工作。而在许多大型企业中，决策缓慢是常见的组织瓶颈。

要实现真正的自治，组织必须做到三点：

• 清晰传达企业愿景，成为团队决策的指南针；
• 培养团队的主人翁意识，赋予其权责；
• 营造允许试错的安全环境，鼓励团队在实践中不断提升判断力。

这些原则共同构成了亚马逊快速创新和持续成长的核心管理哲学。更重要的是，它们都是可以被学习、被借鉴、被实践的。无论你是软件公司、制造企业，还是创业团队，都可以从中找到适合自己的高效组织之道。