HR从业者的下一个十年该怎么做？

众所周知，目前我们所处的以互联网为代表的新经济时代，有两个重要的特征一是客户价值至上，二是人力资本主权。围绕这两个基本特征，我们需要重新架构我们的商业模式和创新人力资源管理思维、模式、工具和方法。

人力资源管理可以分开来看，一个是管，强调权力驱动，强调秩序和规范，这是传统工业化的科层型组织的基本要求。我们传统的人力资源管理也着重于此，比如设计严密的职位化管理系统，比如严格规范的绩效考核，其目的都是在控制。二是理，理是什么？理是以人为本，尊重人性，承认个体本身的独立价值，激活人的价值创造本能。所以张瑞敏有句名言“人不是工具而是目的”。“理”是新经济时代人力资源管理的重点，也影响着人力资源管理的选育用留的各项具体职能。

一、先说说“选”

互联网时代，选人比培养人更加重要。如何招聘到那些最聪明、最能干、最有能力、最有兴趣的人，这对选人的理念、选人的技术、选人的标准、选人的渠道等，都提出了新的课题，而现如今出现的招聘平台怀才当遇解决了这一层层下来的困难。比如，原来我们用的词是招聘，其本质是资本雇佣人才的概念；现在更多的是相互雇佣的关系，资本可以雇佣人才，人才也可以雇佣资本。所以，这是一种合伙人的关系。招聘这个词也应该与时俱进，变成“入伙”。同时，组织的无边界化必然导致人才的无边界化，甚至客户、粉丝也构成了企业人才的外延，在人力资本共享的时代，不求所有，但求所用，如何构建广泛的人才供应的有机生态系统，实行开放合作共享，这都是我们在“选”这个职能上面临的挑战。

二、再说说“用”

传统的科层化组织模式中，人员的任命是自上而下指派的。互联网时代，很多企业在去中心化，员工在创客化，小人物也可以做出大贡献，员工可以自我管理、自我驱动，甚至自我投资、自我经营，出现了自组织的模式，员工可以自主选择组建经营体团队。在实践中，无论是海尔的小微生态圈、创业人员无边界的动态合伙人机制，还是芬尼克兹的内部pk、创业总经理等，都挑战了原有的人员任命方式。再比如北大纵横的委员会决策机制，公司所有的决策由七个委员会做出，每个委员会的委员只有一个，由全员投票海选选出，他们代表民意，因此决策也能得到多数人的支持，减少了对老板的天然不信任感。

三、再说说“育”

互联网给培训方式带来了翻天覆地的改变，要用互联网思维重新思考我们的培训理念、培训内容和培训手段。如京东在培训内容设计上体现的互联网思维，提出的培训内容要抓住疼痛点，引发尖叫点和点燃引爆点；腾讯提出的互联网环境下的培训要体现轻量、有趣、社交、个性四个特征；北大纵横结合大数据和知识云，构建企业知识管理系统以及通过建立多维度的社交化学习平台，组织私董会和一对一教练。这些实践都是在用互联网思维构建员工的培训培养体系，打造人才供应链，促进商业战略的达成。

四、最后说说“留”

留的方式没有发生变化，依旧概括为事业留人、待遇留人和文化留人。但是在新经济下有了新的内涵：

（一）互联时代，货币资本和人力资本不是雇佣关系，而是合作关系，那么人力资本的剩余价值分配权和决策权就需要系统的考量和设计，防止两者的互相侵犯，理顺两者的互依互惠。

（二）建立基于贡献的全面激励系统，既要有基于回报的薪酬激励（像华为提出的以奋斗者为本），也要建立全面的认可激励，员工只要做有利于公司发展、有利于客户满意、有利于成长的事情，都要有相应的界面对这些事情进行汇总、展示，并给与肯定和奖励。方式可以多种多样（比如福利游戏化、微信的微评价），以达到提升员工满意度和敬业度的目的。

（三）以价值观驱动、责任驱动为主，激发员工的事业心和活力。阿里巴巴所做的价值观评价、华为所做的劳动态度考核，其实都在反映一个趋势，绩效管理不再是一般意义上的结果绩效，还要有过程绩效、行为绩效、能力绩效。绩效管理已经从事的评价转向对人的评价。绩效管理方式、工具都需要与时俱进的创新。

而这些的前提都是想去了解员工，认可员工的价值，随着企业管理的不断发展，越来越多的手段可以辅助我们对员工有更多的了解，最近怀才当遇引进的人才胜任力测评可以从侧面反映你的员工能力等一些特质。HR从业者的下一个十年注定是不凡的。