讨论：研发团队到底应该是制定OKR还是制定KPI？

在讨论之前我们先来了解两个概念：

一、KPI

KPI是一套绩效管理的方法。全称为：Key Performance Indicator。中文叫：关键绩效指标。

KPI，和我们的“任务分解”不同。任务分解是把目标，分解成可执行的任务。是在“如何执行”层面的思考。KPI，是把目标分解成可考核的指标，是在“如何管理”层面的思考。KPI是非常重要的一种管理手段，只是它有它的适用性。KPI是你管理驾驶舱中的仪表盘，让你时刻知道组织的运行状态。

二、OKR

OKR，是“Objective & Key Results”的缩写。简单来说，就是整个公司、团队、个人，都要设立目标（Objective），和衡量这些目标完成与否的关键结果（Key Results）。

OKR是目标管理工具。如果说KPI是秒表，那OKR就是指南针。它最重要的作用，是让一个无法用数字考核的团队，通过层层分解的目标、关键任务，向同一个方向前行。

三、绩效管理毁了索尼？

索尼公司前常务董事土井利忠于2006年的一篇文章《绩效管理毁了索尼》中写到：“（绩效管理）让研发人员为了外部动机工作，丧失了内在的创新热情；那些短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及“老化处理”工序被忽视，为了完成业绩考核，几乎所有的人都只提出容易实现的低目标……”

此文一出，一时间在互联网引起轩然大波。难道KPI就不能使用了吗？当然不是了，只是索尼公司没有正确使用它。

同一时期，三星的李健熙认为“奖励工资”是人类最伟大的发明，于是，他决定在三星集团内，打破传统，推行年薪制。三星集团各子公司的CEO，基本工资只占25%，其余的75%由绩效来决定。三星的绩效管理，极大地激励了管理层和员工。同样在2006年，三星电子超额利润达到2.52亿美元，当年提取用于员工分配的奖金就高达5040万美元。

除了成就三星，绩效管理还成就了IBM。郭士纳接任IBM的CEO后，一个重要的举措，就是把沃森父子的“家庭文化”，改造为“绩效文化”。郭士纳帮助IBM这只大象重新起舞，成为了商界的传奇。

那为什么索尼失败了呢？其实，索尼的问题不在于“绩效管理”，而在于“绩效管理”之前的“目标管理”，是把员工锁死在错误目标上的管理层。

作为管理者，在用“绩效管理”锁死目标之前，第一重要的事情是，想想自己锁对了目标没有。你可以把“目标管理”，看成是“绩效管理”的一部分，也可以认为目标管理，先于绩效管理。如果说，我们需要一把同心锁，把员工和企业牢牢锁在一起，目标管理，是确保我们锁对了目标，绩效管理，就是确保我们锁死了目标。

绩效管理和OKR的目标管理，是前行的两条腿，缺谁都会寸步难行。正确的做法是把企业的使命和任务，转化为经营目标，然后再用KPI、OKR等绩效管理工具，分解、执行、考核。

四、研发团队到底使用KPI还是OKR？

“怎么解决工程师的绩效考核问题”，整个科技界都没有好办法。大家能想到的唯一办法，就是通过多方均衡，让主观打分，尽量接近客观。通过多人打分，让直属经理一个人的主观，接近多人评价的客观；通过更高级别组织对得分的再平衡，让小团队的主观，接近多团队均衡的客观。

小米雷军：KPI早已跟不上时代，小米公司没有KPI，责任感驱动员工执行力。那也仅仅是在创业期，而且你的故事还要讲得好；当你的企业进入了稳定期你还没有KPI的话，我觉得这是一件非常危险的事。

我记得新浪对谷歌内部考核系统进行过相关报道，大概意思是：谷歌放弃了KPI，选择了OKR，是OKR帮助谷歌成为了一家伟大的公司。但是你要知道，谷歌他是一家创新公司，一家技术驱动的公司，他需要员工走出舒适区，站得更高，看得更远，不断的突破自己的极限。

所以，很难说KPI和OKR哪个好，他只是在不同的公司、不同的创业阶段有不同的使用方式，但他们一定是相互配合使用的。正如文章开始所说，OKR是指南针，要确实公司上下目标一致，而KPI是秒表，鞭策公司的前行。KPI绩效管理和OKR的目标管理，是前行的两条腿，缺谁都会寸步难行。正确的做法是把企业的使命和任务，转化为经营目标，然后再用KPI、OKR等绩效管理工具，分解、执行、考核。

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