PMP常见会议小结

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　　会议是吸引项目团队和其他干系人参与的重要方式。它们是整个项目的主要沟通方式。

一、项目启动会

召开时间：是启动阶段结束时召开的会议。
主要任务：发布项目章程，并任命项目经理，赋予项目经理动用组织资源的权力。
注意事项：

　　　　（1）召开会议前已经对相关方进行了识别，有了相关方登记册和相关方管理策略。这时，应该让各相关方认识和会面，同时让客户方领导向项目经理和项目小组成员进行授权，调动员工的积极性，让客户方从上到下形成共识，为团队日后开展相关工作扫除障碍。

　　　　（2）召开启动会时，已经对风险进行了初步规划与识别。

　　　　（3）项目经理要向相关方汇报项目计划，不过这时的计划是非常粗略的，不能用于指导项目实施。

　　用来指导项目实施的项目管理计划需要滚动式规划渐进明细，通过制定项目管理计划过程组，才能得到真正的项目管理计划。

二、项目开工会议

召开时间：规划阶段结束
会议目的：

　　　　（1）正式批准综合性项目计划，并在相关方之间达成共识。

　　　　（2）落实具体项目工作，为进入项目执行阶段做准备。

已做事项：开踢会议召开前，通常已经确定了项目的组织结构，并且定义了团队成员的角色与职责。

已有文件：这时用于指导项目的项目管理计划已经制定出来，有了项目范围说明书、范围基准、各分项管理计划、进度计划、采购计划、风险登记册等文件。所以，在开踢会议中，通常需要对项目的范围、进度、成本、风险应对等事项进行确认，并在相关方之间达成共识。

三、焦点小组会议

　　把预先选定的相关方和主题专家集中在一起，了解他们对所提议产品、服务或成果的期望和态度。焦点小组会议往往比“一对一”的访谈更热烈，由一位受过训练的主持人引导大家进行互动式讨论。

四、引导式研讨会

　　研讨会是快速定义跨职能需求和协调相关方差异的重要技术，通过邀请主要的跨职能相关方一起参加会议，对产品需求进行集中讨论与定义。

　　由于群体互动的特点，被有效引导的研讨会有助于建立信任、促进关系、改善沟通，从而有利于参会者达成一致意见。这项技术的另一个好处是，能够比单项会议更快地发现和解决问题。

　　引导式研讨会有两种方式：在软件行业用“联合应用开发”，注重把用户和开发团队集中在一起，来共同改进软件开发过程；在制造行业，则使用“质量功能展开”来帮助确定新产品的关键特征，最终得到功能排序。

五、规划会议与分析

　　会议确定实施风险管理活动的总体计划，确定用于风险管理的成本种类和进度活动，并将其分别纳入项目的预算和进度计划中；建立或评审风险应急储备的使用方法；分配风险管理职责；并根据具体项目的需要来“裁剪”组织中有关风险类别和术语定义等的通用模板，如风险等级、不同风险的概率、对不同目标的影响，以及概率影响矩阵。

如果组织中缺乏可供风险管理其他步骤使用的模板，会议也可能要制定这些模板，这些活动的输出将汇总在风险管理计划中。

六、状态审查会

　　状态审查会是监控项目风险的最后一个工具与技术，但项目风险管理应该是定期状态审查会中的一个议程，其所占用的会议时间长短取决于已识别的风险及其优先级和应对难度。

　　从本质上看，这是一个全面评估的大会，它的具体内容包括：

项目的详细计划；项目的绩效的控制程序和方法；项目进行过程中，面临的风险和不确定性判断和控制；项目小组的人员安排；项目小组内部交流和沟通界面的形成；项目进行过程中，报告制度的安排；客户关系；分包和承包者关系；与其他机构的关系；会计与核算的方式、内容和结果；项目进行过程中，其他没有言明但重要的事项。

七、投标人会议

　　投标人会议是在投标书或建议书提交之前，在买方和所有潜在卖方之间召开的会议。

目的

　　保证所有潜在卖方对本项采购（包括技术要求和合同要求）都有清楚且一致的理解，保证没有任何投标人会得到特别优待。

注意事项

　　（1）要把对问题的回答，以修正案的形式纳入采购文件。

　　（2）买方必须尽力确保每个潜在卖方都能听到任何其他卖方所提出的问题，以及买方所作出的每一个回答。

　　（3）时刻关注这个问题：让所有的潜在卖方得到的信息都是一样的，使他们都处于同一起跑线上，真正发挥招投标的作用。

八、项目经验总结会

　　任何项目收尾，都要总结经验教训，更新知识库，这些知识将成为组织过程资产，供以后的项目参考。在总结经验教训时应当注意区分几项重要工作的分配：

经验教训总结：人人需要参加。
参与：项目相关方。
编写：项目团队（包括项目经理）。
负责：项目经理。
归档：PMO。

九、会议小结

待办事项列表细化。在待办事项列表的细化会议上，项目团队会以渐进明细方式编制待办事项列表并（重新）明确其中各事项的优先级，以确定在即将到来的迭代中完成的工作。
投标人会议。在准备投标或建议书之前，与潜在卖方举行的会议，以便确保所有潜在供应商对本次采购都有清楚且一致的理解。该会议也称承包商会议、供应商会议或投标前会议。
变更控制委员会。变更控制委员会会议包括负责审核、评估、批准、推迟或拒绝项目变更的人员。
本次会议上所做的决定将被记录下来并传达给有关的干系人。此会议也可称为变更控制会议。
每日站会。每日站会是简短的协作会议，在该会议期间，项目团队会审查前一天的进展，宣布当天的计划，并强调指出遇到或预见的任何障碍。该会议也可称为“每日例会”。
迭代规划会议。迭代规划会议用于澄清待办事项列表中事项的详细信息、验收标准以及实现即将履行的迭代承诺所需的工作投入。此会议也可称为冲刺规划会议。
迭代审查会议。迭代审查会议是在一个迭代结束时举行，旨在展示在该迭代期间完成的工作。此会议也可称为冲刺审查会议。
开工。开工会议是项目开始执行时举行的会议，项目团队成员和其他关键干系人会聚在一起，正式设定期望、达成共识并开始工作。它会确立项目、阶段或迭代的开始。
经验教训会议。经验教训会议用于识别和分享在项目、阶段或迭代过程中获得的知识，其重点是关注提高项目团队的绩效。除了良好的做法和产生非常有利结果的情况外，此会议还可以讨论原本可以处理得更好的事情。
规划会议。规划会议用于创建、详细制订或审核计划，并获得对计划的承诺。
项目收尾。项目收尾会议用于获得发起人、产品负责人或客户对交付范围的最终验收。此会议表明了产品交付工作已完成。
项目审查。项目审查会议是一种在过程或项目结束时开展的活动，旨在评估状态、评估所交付的价值，并确定项目是否已准备好进入下一个阶段或移交至运营。
发布规划。发布规划会议是确定发布或改变产品、可交付物或价值增量的高层级计划。
回顾会议。回顾会议是定期举行的研讨会，参会者探讨其工作和结果，以便改进流程和产品。回顾会议是经验教训会议的一种形式。
风险审查。一种分析现有风险的状态并识别新风险的会议。这包括确定风险是否仍处于活跃状态以及风险属性（如概率、影响、紧急程度等）是否已发生了变化。并对风险应对措施进行评估，以确定它们是否有效或是否应更新。可能会识别和分析新的风险，也可能会关闭不再活跃的风险。风险再评估是风险审查会议的一个示例。
状态会议。状态会议是定期举行的会议，旨在交流和分析项目当前进展情况及其绩效方面的信息。
指导委员会。资深的干系人为项目团队提供指导和支持，并做出项目团队权限以外的决策的会议。