OKR 实践指南:知乎任向晖、雷明灿作品 (知乎「一小时」系列)

作者所在的公司已经实施了OKR十个季度了。算是目前少有的OKR老司机。书中介绍的是作者的实践经验,在目前的OKR中文书中这本算是比较少见的。

书中的两个重要观点:1:OKR的作用是帮助企业聚焦战略目标避免跑偏;2:KPI同绩效挂钩是管理水平低劣的表现。

总体评价4星,很有价值。

以下是书中一些内容的摘抄:

1:或者准确地说,OKR在中国的关注度几乎和美国是同步的。在Google时代之前,也只有极少数的美国企业对OKR感兴趣。#49

2:从战略出发,明确目标,并且在更短的周期内聚焦关键成果,这正是实施OKR的核心要点。#64

3:OKR不能满足传统的岗位绩效考核的替代目标,但它在帮助企业识别战略优先事项,培育团队的目标导向、结果意识,加强跨部门协作,适应高速的市场环境变化,以及识别高绩效员工方面能够起到关键作用。#86

4:需要澄清的是,OKR无法替代任何针对岗位的绩效考核,它是为了企业核心目标的达成。在实施OKR的过程中几乎不会涉及对人的评价,更加不可能是全部岗位。#93

5:虽然OKR摒弃针对岗位的绩效考核,但是OKR的实施无疑能够识别出高绩效的员工。#121

6:一个企业任何阶段的OKR都应该和企业使命、愿景和战略建立联系。#130

7:有效的OKR一定是来自每个企业独特和具体的需要,它可以示范,但绝无模版。#180

8:一个有效的Objective所具备的特征1)鼓舞人心但是可以预期;2)团队可以主控,而不是完全被动接受的环境;3)在一个季度内可以有进展。#195

9:季度OKR最终的确定一定是一个简洁的表达,加上说明最多也不会超过一张A4纸,否则不要说聚焦执行了,就连记都记不住。#215

10:和Objective不一样,从OKR实施的经验上看,越是自发拥有的KR,就越能够有好的成果。#232

11:制定出科学的KR的四个要领1)抓住少数关键结果。2)描述结果,而不是任务。3)KR一定要有明确的负责人。4)设计能够有期中进度的KR。#237

12:在实施OKR的过程中,KR的设计不当是一个常见错误,比如:1)KR过于长效。2)KR过于终局。3)混淆了因果关系的KR。#262

13:所以,我们建议在准备和促动会议之后,选择少数几个人,通过小型会议的方式来起草第一个版本的OKR。#302

14:我们十分建议公司的CEO或者其他一把手不要出席这场制定草案OKR的小型会议。这听起来是一个十分离经叛道的做法,但是从实际的效果看几乎总是比有CEO参加要好。#314

15:所以,确认决策是用投票表决还是CEO确认都可以。如果是CEO确认,只能是对会议最终成果的接纳,而不是抛却讨论结果,另立一套CEO的观点。#339

16:说到任务分解,第一个常犯的错误就是摊派。#363

17:Radical Focus的作者Christina Wodkte提出了一个比较简洁但行之有效的管理例会模式。她把管理例会的进程分解为四个部分,其中第一部分聚焦在OKR的评估上。接下来分别用本周重点工作,接下来一个月内的准备事项和运营健康度检查来概括。#445

18:虽说我们介绍了每周例会的日常管理模式,但在实践中,真正能够做到每周复盘的团队是少数。那么,有期中评估也总比到了季度结束后大惊失色要好得多。#462

19:管理者永远对所有的结果负最终的责任,没有任何理由和必要给KR负责人额外的压力;评分和复盘的环节应该聚焦在执行过程和失败原因上,而不是对人的评价。#495

20:管理水平落后的恶果是双重的,它无法识别出科学的KPI,还把错误的KPI和薪酬连接,导致团队倾轧、本位主义、沟通隔阂。#663

21:实际上,KPI在被提出时有一个重要的上下文,就是企业的CSF(CriticalSuccessFactor,关键成功要素)。#666

22:担负OKR项目的人必然需要免于绩效考核,他既不应该因为成功被重奖,也不应该因为失败受罚。原因很简单:OKR之事不会简单、容易,不会一个人单干一个季度就解决问题。#723

23:HR不该关注OKR,你的老板应该关注。#738

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