罗辑思维CEO李天田：我们是这样玩儿公司的

脱不花，原名李天田，罗辑思维联合创始人。

移动互联网、90后、创业潮，正在成为所有公司管理的共同挑战。怎么在公司里营造竞赛式的创业气氛？如何用游戏化管理来激活90后的工作热情？移动互联网的即时化、碎片化特征给公司管理带来哪些机遇和挑战？

请听脱不花娓娓道来：

嘿，大家好，我是罗辑思维的脱不花。今天受命需要跟大家交流的课题是《玩公司》。

因为罗辑思维是个小公司，我们没有大公司的招牌和那么诱人的薪酬福利，只能靠带着小朋友们玩儿、让员工开心来吸引人。

我首先和大家介绍一下罗辑思维的基本情况：

罗辑思维是一个基于微信的互联网社群，目前我们有345万订阅用户、66000名付费会员，同时也是微信生态中最大的一家电商。

当然，和各位的生意相比，我们只是个小卖部。我们通过接近2000个微信群来建立与会员以及热心用户的直接关系。

为了完成这个工作量，目前罗辑思维有40名员工。其中技术团队10人，其他为内容运营和商品团队。

每个人都是身兼数职。每个人的平均工作时间是每天15个小时左右，常年如此。

但是罗辑思维的员工活力非常强，所有与罗辑思维合作过的公司，都认为罗辑思维给他们带来的最大价值，是看到如何用非常少的人，来完成非常大的项目。

我们这个公司的特点有几个：

第一，没有上班的起止时间、没打卡机；

第二，除了创始人之外，没有层级；

第三，除了财务部之外，没有部门；

第四，除了技术部门之外，没有年终奖。

同时，沟通风格非常简单粗暴。

但是，罗辑思维的团队稳定性、活力和创造力，都非常优秀，我个人王婆卖瓜，我认为我们的团队是互联网领域最优秀的创新型团队。因为罗辑思维几乎保持每天都上线一个新活动的频率。

这个团队的构成是两端：70后和90后。90后为主。但是与70后的相处非常融洽，大家没有代际感。

我们自己分析，可能比较有效的做法是以下几点：

1、我们从来不管理员工的工作时间，全部自我管理。

为什么？很简单，在移动互联网时代，你可以通过刷卡机刷住他的进门和出门时间，但是只要他手上有个手机，你就根本不知道他在做什么。

所以，我们创始人一致认为，刷卡机是管理者的耻辱，因为依赖刷卡机，就意味着你没有能力管住员工的注意力和情绪，你只能管住他的肉身。

与其这样，不如让他们自己管自己，只需要与他密切协同的小伙伴协调好时间就可以。

特别是对于年轻人，他们一定爱睡懒觉、晚上一定熬夜，与其逼着他早晨九点来，为什么不让他中午来，然后晚上十点走呢？

而且在北京这种城市，这种时间安排会极大的提高小朋友的幸福感。所以，每天早晨是我们创始人开始值班，然后小朋友们大部分中午前到。

我们的办公室也没有固定座位，每个人都可以根据自己的喜好和项目的需要，随时换座位。包括创始人在内，没有任何人有独立办公室和特殊的办公设备。

2、依靠自我管理，如果他们不自觉怎么办？

很简单，我们有“节操币”制度。每个员工每个月可以获得10张节操币，每张相当于人民币25元。他们可以用这张节操币在我们周边的咖啡厅和饭馆随便消费，还可以获得打折和VIP待遇，公司月底统一与这些饭馆结账。

但是，节操币不能自己使用，必须公开赠送给小伙伴，而且要在公司公示你为什么要把节操币送给他，说明具体原因。节操币成为了我们的硬通货，每月公司会公示当月节操王。

每年收到节操币最多的节操王，会获得年底多发三个月薪的奖励。所以，每个人都能看到一个公开的数字，这个节操币的交易情况，反映了每个人与他人协作的水平。

很少收到节操币的人，一定是协作水平和态度比较低的，而且是由全体员工每天的自然协作做出的评价，是一张张真实的选票。这种落后的人，会很快自觉改善，或者离开公司，他们会感受到强烈的压力。

节操币制度在罗辑思维的社群里有很多变形，很多公司都在尝试，而且在千人规模的公司，也仍然是适用的。

我目前看到最好的节操币的实践，是阿芙的雕爷做出的，他们发行了一个内部货币，其他逻辑都与我们一样，但是他们有一个重大创新：

他们选了一位公司的老员工，没什么级别，但是处于协调性的岗位上，这个孩子叫波旬。他们把这个货币，命名为波旬币，上面印着波旬的头像。

他们的这个创新之所以牛逼，是因为他们突破了我们在节操币制度方面最后一点中心化的障碍：

我们是公司发出的，而他们是一名代表性的员工发出的，这样节操币就彻底成为了一个去中心化的管理和激励工具。员工也许不在乎这笔钱，但是非常在乎排名，因为这意味自己在其他人心目中的形象。

3、我们的组织，除了技术团队和财务之外，全部是纵向编队的战斗小组。

举个例子：一个战斗小组，从买手选品、商务谈判、策划创意和文案撰写、商品页面制作、物流监控、全程客服、财务对账，全部自己小组完成，打通从商品选择到服务的全流程。

一个小组，基本配置是三个人。他们既要懂商品，也要懂创意和内容，还要懂服务；然后，公司从利润中，直接与小组进行分红，形成内部创业机制。

比如，我们有个90后小姑娘，很酷，对情趣用品很感兴趣，所以就拼命说服我们卖一个很贵的跳蛋。然后真的就是用纯文字开始销售，目前已经成为这个级别的产品在电商领域最大的一个分销商，然后因为这个产品毛利很高，这个小组就成了公司内的财主。

所以，这样的小组，跟创业没什么区别，这样的小组非常有活力，而且他们的学习能力超出你的想象。

我们现在对小组不做专业性的限制，理论上任何小组都可以做任何品类，完全是鼓励竞争，在竞争中形成定位和优势，公司的控制点就是把公司所有的资源进行模拟定价。

也许有人会担心，这样不就成了诸侯割据了么？

我们的小组的LEADER，也不是管理者身份，通常是最优秀的买手，他找的另外两个人，是他的搭档，缺一不可，防止出现管理心态。

另外，我们的LEADER和其他人之间的关系，是师徒关系。只要在小组里工作过半年以上的徒弟，都可以自由选择出师，单挑一个小组，只是对于新的小组来说，前半年的分红中，要给师父分10%，这样，会让师父有足够的动力推动徒弟出师。

每年评选孵化小组最多的师父，我们会把他们的照片放大，挂在公司里，命名为“一代宗师”，形成一个自动的人力资源市场，而且小组的LEADER会自动控制人员规模和严格提出人员的要求，是一个紧密的荣辱与共的战斗小组。

公司每周每月做业绩排名。在排名中是两个因素：第一是销售数字，第二是上新数量。但是不做KPI考核，因为他们是分红制度。

所以，我们的员工是每个人都有个基本岗位，保证可以拿到基本工资，用这种方式把一些常规工作比如行政、前台、人力、编辑等岗位扛起来。

但是主要收入来自商品分红，只要个人愿意、有小组愿意，连财务都可以进项目组。

在我们最忙的时候，我们财务都加入了某个战斗小组，然后拿到了分红。这样也解决了长期从事一类工作所导致的职业疲劳感。

这个模式，目前在我们的规模上来说是非常适用的，另外，韩都衣舍已经2000多人了，也用这个制度，同样适用。OK，我们的基本管理办法就是这些。

我介绍完毕，其实很粗暴的。

总结一下，罗辑思维公司的特点有四个：

第一，没有上班的起止时间、没有打卡机。

第二，除了创始人之外，没有层级。

第三，除了财务部之外，没有部门。

第四，除了技术部门之外，没有年终奖。

罗辑思维公司塑造“最优秀的创新型团队”上有效做法是以下几点：

1、 我们从来不管理员工的工作时间，全部自我管理。

2、 如果他们不自觉怎么办？很简单，我们有“节操币”制度。

3、 我们的组织，除了技术团队和财务之外，全部是纵向编队的战斗小组。

1、请问脱不花，第一个问题：为何你们团队几乎没有80后？是刻意为之还是碰巧？第二个问题，请问你们怎么具体衡量每个员工的工作产出与绩效？又是谁来衡量和反馈？

脱不花：碰巧了，基本上是两头。绩效问题，我们不做评价。因为很简单，都是战斗小组，看得到数据，所有数据都是透明的。

2、你选人的标准是？

脱不花：有趣，有独特的兴趣和特长；有幽默感；长得好看（没有一个员工愿意和一个丑八怪邋遢鬼一起工作。一个成年人，长得好看意味着他有基本的自我管理能力，有自制力，而且有良好的习惯。而且，长得好看的一批员工，对后续招聘非常重要。我们罗胖也不好看，但是他是创始人，他有脑子，他有趣，弥补了这个人生缺陷。）

3、节操币制度会产生人际关系导向么？

脱不花：不会，因为需要公示。而且，管理者往往低估了员工对民主和公平的热爱。他们手里有选票，他们对选票的认真程度超出我们的想象。

4、是特地去找了一批符合这种文化的人，还是说员工在这种机制和氛围下就变成了这种人？

脱不花：因为整个公司的商业大逻辑是我们来设计的，而且除了制度本身，还有一个公司的整体文化，在这个文化中，懒人、妄人，活不下来，是个自然选择的过程。

5、请问那么现在这种玩法下，你们在管理方面最大的挑战是什么？目前这种管理体制下，你们最大的管理风险是什么？

脱不花：管理方面的挑战就是对创始人的消耗比较严重，你得始终让团队感受到你的存在感。要花时间，要比一般的创业公司花更多的时间。但是不花这个时间，又干什么呢。

扩张期最大的管理挑战就是如何尽量推迟中层、或者说管理者这个阶层的出现。管理风险就是创始人的行为风险，让大家失去对团队的信任。

所以我们有意在建立一种非常简单粗暴的沟通方式，有利于公开的交流。我们有黄牌制度。只有两种情况会发黄牌：一是因责任心引发的用户体验事故；二是与团队协同出现问题，特别是出现破坏团队关系的行为。两张黄牌立即滚蛋，无论是谁。没有出现过重大小组冲突，因为这个市场是个增量市场，每个人苦恼的是市场机会太多而能力不够。

6、请问罗辑思维是如何制定每一年的业务目标？按照你们的玩法，似乎难以分解给每一个员工，是这样吗？

脱不花：创始人团队定大数，然后给小组一个大目标。但是实际上不做考核，会设个激励阶梯。我们是个自由主义大过天的团队。

7、项目组的结构是怎样的？

脱不花：我们没有组织架构，除了财务部，没有部门。项目组内是三人标准配置：LEADER是买手、也是创意的头儿。一名负责商品页面、客服和物流监控。一名负责对接商务、文案。小组内的分配由LEADER决定，CEO有干预权。通常问题是LEADER自己拿到的奖金太低。

8、新人是如何招进来？

脱不花：最重要的渠道是两个：一是实习生，从实习生能留下来的都是好样的；第二是朋友介绍。

9、这要考验创始人的管理幅度了，但拖延的东西早晚会来，不能回避呀。

脱不花：管理幅度的问题，我们是这样认为的：第一尽量推迟，哪怕是创始人承担更大压力，因为那个中层的阶层一旦出现，公司的效率就进入拐点。第二，互联网公司的好处是，有无数沟通手段可以保持信息对称，比传统公司要容易一些。

所以，我们的计划是尽量推迟、不得不去做的时候，把这套制度做成分舵。在一个个的分舵里继续用战斗小组。然后分舵之间再进行自由竞争。