复杂领域的Cynefin模型和Stacey模型

最近好奇“复杂系统”，收集了点资料，本文关于Cynefin模型和Stacey模型。图文转自互联网后稍做修改。

Cynefin模型提供一个从因果关系复杂情度来分析当前情况而作决定的框架，提出有五个领域：

• 当因果关系显然而见时，是简单的情况（simple），处理手法为"感受－归类－反应" （Sense-Categorise-Respond）
• 当需要专家作出分析的情况（complicated），处理手法为"感受－分析－反应"　（Sense-Analyze-Respond）
• 如果因果关系只能从检讨中反映出来（complex），处理手法是"试探－感受－反应"　（Probe-Sense-Respond）
• 完全没有任何因果关系的混乱情况（chaotic），需要的是"行动－感受－反应"　（Act-Sense-Respond）
• 如果连是属于以上哪个情况都不清楚的，这是一个无序的状态（disorder），等待参与者把情况安稳至上面四个其中之一的情况。

Stacey模型提出的情况是在不同的同意程度（agreement）和对情况肯定程度（certainty）相比，用作把项目开发复杂性的分类。

基本概念:

这是一个在复杂的、自适应系统中选择恰当管理行为的方法，该系统是基于所涉及问题的确定性程度和认同级别的。

潜在使用场景:

• 为特定的问题或决策选择管理或领导方法。

• 制定一组决策（或大家的日程）的意识。

• 与人沟通，为什么特定的方法是合适的。

• 当需要创新和创造性选择时，这个矩阵可以用来有意地增加不确定性和不认同，从而把系统轻推到混乱的边缘。

描述:

管理和领导的艺术是拥有一组方法，并且知道什么时候用哪个方法。Ralph Stacey 提议了一个对管理艺术有帮助的矩阵，这个矩阵在两个维度上识别管理决策：确定性程度和认同级别。

我们来仔细看一下这两个维度。

接近确定性: 当因果关系确定时，问题或决策也接近确定性。当过去一个相似问题或决策发生时，通常是这样的。人们可以非常确定地从过去推断和预测行动的结果。

远离确定性: 确定性连续的另一端是远离确定性的决策。对决策制定者而言，这些情况常常是独特和新颖的。因果关系不是很明朗。从过去的经验推断，在远离确定性的范围预测不是一个良好的方法。

认同: 竖轴代表团队或组织内关于问题、决策的认同级别。和预想中的一样，依赖于问题的认同级别，管理或领导职能发生变化。

接下来描述该矩阵中不同的区域：

1. 接近认同，接近确定性 （Close to Agreement, Close to Certainty）

2. 远离认同，接近确定性 （Far from Agreement, Close to Certainty）

3. 接近认同，远离确定性 （Close to Agreement, Far from Certainty）

4. 混乱：远离认同，远离确定性 （Anarchy: Far from Agreement, Far from Certainty）

5. 混乱的边缘 （The Edge of Chaos）

1) 接近认同，接近确定性 （Close To Agreement, Close To Certainty）

许多管理文献和理论都是解决这个区域的问题。在该区域里，我们使用从过去收集数据的技术并用之来预测将来。我们规划实现成果的具体行动路径，并且监控实际行为和计划之间的不同。在这个区域里，对问题和决策的管理实践是正常的。它的目标是重复工作，提高效率和效益。

当项目很一致而很清晰时，这是一个很规律（order）的状态

2) 远离认同，接近确定性 （Far From Agreement, Close To Certainty）

有些问题非常确定，但有很大的不认同级别。计划或共同的使命在这种场景下可能没有用。相反，策略变得很重要。联盟的成立，谈判和妥协，这些方法用于创建组织的议题和方向。

当项目清析但未能同意如何执行甚至方向也不能定下来，这情况是政治（politics），重要的是如何协调及妥协

3) 接近认同，远离确定性 （Close To Agreement, Far From Certainty）

有些问题有很高的认同级别，但因果关系不是很确定。这种情况下，根据预定义的计划进行监控将不会工作。共同使命或愿景的强烈意识可以替代计划。我们不是和计划进行比较，而是和组织的使命与目标。在该区域里，尽管无法提前定义具体的道路，我们的目标是朝着商定的未来前进。

当项目方向等都很一致但对于做什么不是很了解时，列作为宗教（religion），重点在于如何按照所同意的方向前进，检讨是否按方向前进

4) 混乱：远离认同，远离确定性 （Anarchy: Far From Agreement, Far From Certainty）

高度的不确定和不认同，常常的结果是故障或混乱。在这个场景下传统的计划、愿景和谈判是不够的。应付这样场景的个人策略是尽量躲开——避免高度不确定性和不认同。然而短期来看这可以是保护性策略，长期来看将是灾难性的。组织应该尽可能的避免进入这个区域。

如果方向不一，而且做什么都不了解的话，这是混沌（chaos）状态，所有组织都应该避免这情况发生。

5) 混乱的边缘（复杂的区域） The Edge of Chaos (The Zone of Complexity

这个图上在混乱和传统管理方法之间有大块的区域。Stacey把这个区域称之为复杂区域——其他人称之为混乱的边缘。在这个复杂的区域，传统的管理方法不是很有效，然而这是一个高度的创造性，创新以及打破过去创造新颖运营模式的区域。也是敏捷方法最有效的情况

以上两模型对于团队教练和管理人员很有帮助，协助团队知道如何去使用不同情况下所需要的处理手法，更有效地实践自我组织。实际上虽然遇到相关状况未必马上会联想到这些模型，但在检讨时作为练习讨论也很有意思，相信多加讨论可以帮助团队的自我组织力。