业务与IT技术

最近听一个同事又再次提问关于业务比技术重要，是真的吗？ 今天我们再来看一下。
      一，什么是业务? 业务意指某种有目的的工作或工作项目。技术可以指人类对机器、硬件或人造器皿的运用，但它也可以包含更广的架构，如系统、组织方法学和技巧。你在公司申请休假需要在OA系统中发起一个申请。去奶茶店支付时商家是如何收到货的，制造生产中使用程序完成配方计算。一般来说，业务分为通用型业务，如何会计，HR，OA, IM这是很多家公司都有的。还有一类是基于行业特性的，如何航空，水电，冶金等。常见的行业如下：

基础材料(Materials)——化学品、金属采矿、纸产品和林产品；

消费者非必需品(Consumer Discretionary)——汽车、服装、休闲和媒体；

消费者常用品(Consumer Staples)——日用产品、食品和药品零售；

能源(Energy)——能源设施、冶炼、石油和天然气的开采；

金融(Finance)——银行、金融服务和所有保险；

医疗保健(Medical & Health)——经营型医疗保健服务、医疗产品、药品和生物技术；

工业(Industry)——资本货物、交通、建筑、航空和国防；

信息技术(Information technology)——硬件、软件和通讯设备；

电信服务(Telecom)——电信服务和无线通讯；

公用事业(Utilities)——电力设备和天然气设备；

地产业(Real Estate)——房地产开发、管理及相关信托。

在每个行业有都IT，由于行业领域知识特性，而你从事行业如果在不断变化，只有积累通用性业务可以适用，行业特性业务将流失。如，在房地产行业的领域知识在航空行业不适用。所以，为了积累行业业务知识，避免去不同行业，假如你在房地产行业研发IT系统10年，经过积累，那其实你已经是个信息化专家。

二，业务为什么重要。有了业务， 才有技术去解决业务中的问题，提高效率。纯技术不解决业务场景问题，将没有价值。没有业务，哪里有什么新零售，移动支付，ERP。无论身处哪个行业，企业时刻都在思考——如何紧跟创新潮流以实现差异化运营？如何更迅速地推出产品和服务？如何加强客户体验，提高客户黏性？以及如何管理日渐增加的安全风险与监管压力？对于体量庞大、架构复杂的大型集团类企业而言，IT变革的推进尤其困难。企业要考虑的问题已经远远超出了技术本身：在总部与分公司的关系方面，如何既保证总部的统领角色又照顾好分公司的个性需求？在信息化推进中，是选择大规模推进，以摧枯拉朽之势代替原有系统还是控制节奏、分步推进？而单一业务类型企业，虽然看似业务模式更简单，但对IT的需求本质上是一样的，因为不同部门的IT需求侧重点也各不相同。比如，前台靠近客户端的营销、市场数据分析部门，往往需要更灵敏的市场反应速度和创新能力，因此他们需要更有弹性的IT架构和快速迭代的软件交付能力。而中台供应链、渠道管理等部门，关注的是如何提高运营效率？以及提高业务交付的可重复性。这类部门的IT需求相对稳定，但也需要一定的快速响应能力，从而及时应对前台业务要求。相对而言，后台支持性部门，比如财务、人力资源、资产管理、合规等部门，其业务重心在于保持运营稳定、风险管控以及成本控制。因此，他们的IT需求偏重稳定、安全，对于快速响应能力和弹性架构的要求相对较低。

三， 业务与技术。 软件是现实业务虚拟化的载体，技术最终是为了解决业务问题的。从这个角度讲，所有的开发者，其工作最终都是指向某个特定业务问题的。没有业务，技术的存在就没有意义。技术不能解决实际问题，不能给人们带来便利，就没有价值。技术是为了解决业务问题的，只有在实现业务、给人们带来便利的前提下，技术的存在才有意义，所以，多数时候，是业务决定技术、业务统领技术。
没有技术，业务就无法被虚拟化，生产效率就很难有效提升
业务和技术具有相互促进、相互依存的关系。另外，再看所有小型创型公司都从一开始的业务与商业模式开始的。我们在看架构时，也有业务架构与技术架构，两者是不同纬度。技术最初是为业务服务，但是随着技术的发展，技术本身也可以作为一项业务提供出去，以此来驱动业务增长；技术和业务是相辅相成、相互转化的，没有孰轻孰重，只有在不同场景下的运用。

通用业务与技术结合，产生了 MIS、MRP、MRPⅡ、ERP、CIMS、OA、CRM、SCM、 PLM， HRM, EAM, MES, etc.
    四，企业组织的IT。 企业IT部门并不需要追求同一速度，而是要根据业务需求，针对不同的应用切换到合适的IT运营模式，从而保持信息化与业务的一致性。这样在保留并继续运行遗留系统的同时，也能满足新兴数字化业务对IT能力的需求，新旧系统各取所长、各司其职。重新定义IT部门。调整IT职能定位 借助商业生态圈的力量。一直以来，IT部门都被视为是后台或支持性部门，企业一般将其列为成本中心。但是，随着数字时代的到来，现如今，IT技术已经渗透到企业运营的方方面面，它连接着企业与员工、与客户及合作伙伴，没有哪个部门能脱离IT技术，这意味着 IT部门必将承担起更大的责任。创建新型IT组织。无论在能力还是组织架构方面，新型IT组织都与过去有着显著不同。它关注精益化、创造力、迭代开发能力以及流程自动化，从而在瞬息万变的数字化市场环境下，迅速给客户交付价值。新型IT组织内部可以有不同的团队，根据各自项目特点灵活管理，但同时服务于一个共同的业务目标。组织架构也崇尚精简、高效。从组织文化上，要能够容忍创新失败，培养团队韧性，从而具备快速试错、不断迭代的开发能力。而借助流程自动化，IT部门得以释放部分重复性、流程性工作，让内部人员将精力集中在创新和开发上，在降低成本的同时不断提升IT部门在业务端的价值。为了保障客户在不同的电子渠道中获取统一的信息和交互体验，就需要建立中台的增值服务应用，其具备良好的灵活和扩展性，及时满足前台需求的变化。与前两者相对的是后台系统，主要负责业务的管理和信息存储等。通过三种系统之间一定程度上的整合，企业能把从社交媒体、移动设备上收集的外部数据通过中间的增值服务层与企业数据库中的内部数据关联起来，形成一套统一的数据供应链，从而快速生成客户洞察、市场变化分析、财务分析、运营分析等信息，为企业决策提供依据。要实现这点，企业需要搭建一个轻量级的IT架构。这种IT架构既可以协调前、中台应用系统对于敏捷性的要求，同时也能满足后台系统对于可靠性和管控的要求。轻量级架构建立在全新高速的混合云平台上，其包括大数据、内存计算、智能分析等数字化服务。那么，如何从现有的一体化架构过渡到轻量级架构？通常，一个企业并不需要完全推翻以往的架构来构建新的架构，而是可以通过“翻新”的方式，让现有传统架构与新兴的轻量化架构不仅能“和平共处”，还能“互惠互利”，变身成为混合模式。在混合模式下，传统架构系统组成精悍稳定的核心，提供必要且不可拆分的底层服务，与此同时，众多微服务在中台支撑业务的快速迭代，并在前台处理众多接入方式。从而实现了高性能和多功能的完美统一。

总结
   全局性思考，优先掌握通用业务知识，叠加行业特性知识，加强技术视野，持续学习与实践。

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作者：Petter Liu
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