PM真的不是PM
上周写了一篇《PM意识2.0》,前同事老A留言给我说:“PM已死!”一句话勾起很多回忆啊~当年,我们在一家内资IT公司,我是质量总监,他是研发总监,带四五个PM。老A负责所有项目的计划和监控,还要接口所有项目的质量问题。整天加班、开会,根本停不下来
。其实老A是很成熟的研发总监
,他曾在外企管过横跨七、八个国家,三五百人的“小项目”,大场面见多了,所以会抱怨PM不是PM,研发总监也不是研发总监。
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去年我和一位美国主任评估师,共同参与了一家国内软件企业的CMMI评估。访谈时,PM陈述的工作内容,更像是一名开发工程师兼做任务管理的综合体。而IT总监的阐述,则更像是一位真正的PM。事后,我跟这位外国友人聊了一下,他说,从他目前的经验与获知的信息来看,中国的PM基本上都不是PM。
这话听着让人心里不是滋味。我也从那时起,开始着重观察和研究PM这个岗位。很遗憾,我没能证明外国友人是错的,反而加深了这个认识。
PM都在干嘛?为什么中国的PM不是PM?
答:陷在软件开发的冲刺(非Agile中的sprint)和抢救过程中,和无休止的会议与沟通中。一言以概之,PM就是在管P,甚至连P都管不了。这就是PM的真实写照,尴尬、悲哀!但PM自己不能无动于衷,更不能无能为力!PM的胜任,除了个人能力外,更重要的是发挥公司在生产经营过程中,赋予这个角色的作用。接下来,我会从软件开发工作的目标的角度,梳理出真正的PM,应该关注和管理哪些方面。
“软件开发,是将用户需求转化为有效软件解决方案的一系列活动”,是一个追求最终质量的过程。过程,包含两部分要素——“要做完的事”,及相关角色。“要做完的事”即工作,经过WBS(Work Breakdown Structure),会被分解成一系列任务。任务及其之间的关系,以及实现任务的方法,叫做程序(Procedure)。被设定来执行工作的角色,在工具和设备的帮助下,实现任务,最终支撑工作过程的完成。
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上图呈现了“交付质量——软件开发的工作目标”,与支撑目标实现的过程的三大要素:
1. 程序,实现任务的方法及任务的关联性
2. 角色,执行工作的角色及责任
3. 工具和设备,支撑工作完成的适当的工具和设备
现在的PM之所以不是真正的PM,是因为PM的着眼点,仅仅是关注程序——充其量是开发经理的角色。而真正的PM,为了保障项目的最终成功,应该站在更高的层面——过程的高度,将程序、角色和工具设备三个方面协调起来,并不断优化其效能,以实现交付高质量的最终目标。
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还有一点需要特别提出来的是,当我们在谈论过程时,在人这一方面,只谈到了角色(Role)而非个人(Individual)。角色被设定在过程中是死的,是理想化的;而个人是活的,在过程中的绩效表现,是不见得理想的。
比如,我们需要一个需求工程师的角色,他的责任是充分理解客户的需求,并将需求转化为设计与开发的有效输入。而实际担任这个角色的个人Jack,虽然职位上是需求工程师,但Jack并不胜任和喜欢这份工作。
作为PM,你的工作除了上面说的过程管理外,还包含将Jack变成(或替换成)具备充分知识、技能,以胜任角色要求,并且充满工作意愿和干劲的这样一个人。PM不是要承担HR的工作,实际上也不可能,而是要发挥自身的领导力,让既有团队充分发挥主观能动性,实现组织发展与个人发展的协同。
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如果给PM的核心能力设定一个标准的话。一个合格的项目经理,需要具备的关键核心能力包括:质量先导意识、领导能力,以及过程能力。质量先导意识决定了PM会在项目管理中如何改进过程、发挥领导作用;而过程改进能力和领导能力,又反过来支撑PM实现软件开发的终极目标,交付高质量的软件产品。
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接下来,我们将基于PM的核心能力架构深入探讨。
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