125个工具与技术(PMBOK2008)

名称	定义	适用场景	适用过程
专家判断	对某方面擅长的人就是专家，找专家协助就是专家判断，专家可能是顾问、干系人、PMO、团队成员		制定项目章程、制定项目管理计划、指导与管理项目执行、监控项目工作、实施整体变更控制、结束项目或阶段、规划范围管理、定义范围、创建WBS、规划进度管理、估算活动资源、估算活动持续时间、规划成本管理、估算成本、制定预算、规划人力资源管理、控制沟通、规划风险管理、识别风险、实施定性风险分析、定量风险分析、规划风险应对、规划采购管理、实施采购、识别干系人、规划干系人管理、控制干系人参与
引导技术	引导者帮助团队和个人完成项目活动时用的，比如头脑风暴、冲突处理、问题解决、会议管理等		制定项目章程、制定项目管理计划
项目管理信息系统	属于事业环境因素，进度计划工具，工作授权系统，配置管理系统、信息收集和发布系统等		指导与管理项目执行、监控项目工作
会议	执行三类会议：交换信息、头脑风暴方案评估设计、制定决策，会前议题，会后纪要，跟踪效果；监控时用户小组会、用户审查会；变更时会议：CCB；结束时，经验总结、收尾会、用户小组会、用户审查会		指导与管理项目执行、监控项目工作、实施整体变更控制、结束项目或阶段、规划范围管理、规划进度管理、规划成本管理、规划质量管理、规划人力资源管理、规划沟通管理、控制沟通、规划风险管理、控制风险、规划采购管理（信息交流会）、识别干系人、规划干系人管理、控制干系人参与
分析技术	看项目变量和其他变量之间的关系，如回归分析、因果分析、预测方法、FMEA失效模式分析、故障树、储备分析、趋势分析、挣值管理、差异分析；在规划成本时是分析财务决策		监控项目工作、结束项目或阶段、规划进度管理、规划成本管理、规划风险管理、实施采购、规划干系人管理
变更控制工具	手工或自动化工具		实施整体变更控制
访谈	与干系人直接交谈，通常是一对一		收集需求
焦点小组	有主持人，分主题、分小组讨论		收集需求
引导式讨论会	跨职能人员讨论：IT行业JAD（联合应用开发）；制造业QFD（质量功能部署）	快速定义跨职能需求和协调干系人差异	收集需求、定义范围
头脑风暴法	面对面，快，容易受别人影响；属于群体创新技术		收集需求
名义小组法	头脑风暴后，对创意进行排序；属于群体创新技术		收集需求
思维导图	圆圈、创意、线连起来；属于群体创新技术		收集需求
亲和图	大量创意，然后找关系，同类的放在一起；属于群体创新技术		收集需求
多标准决策分析	决策矩阵，制定多个标准，用来对方案评估、排序，属于群体创新技术		收集需求、组建项目团队
群体决策技术	为达成某种期望结果而对多个未来行动方案进行评估		收集需求、确认范围、估算活动持续时间（感觉像群体创新技术）、估算成本（感觉像群体创新技术，举了头脑风暴、德尔斐、名义小组技术）
问卷调查	通过设计书面问题，向为数众多的受访者快速收集信息	受众众多、需要快速完成调查，并想要使用统计分析法	收集需求
观察	直接观察个人在各自的环境中如何开展工作和实施流程	产品使用者难以或不愿说明他们的需求	收集需求
原型法	先造出该产品的实用模型	支持渐进明细的理念	收集需求
标杆对照	把实际或计划的做法和其他可比组织的做法进行比较		收集需求、规划质量管理
系统交互图	对产品范围可视化描绘，显示业务系统与人和其他系统之间的交互，输入、输出等		收集需求
文件分析	分析现有文档，识别与需求相关的信息		收集需求
产品分析	产品分解、系统分析、需求分析、系统工程、价值工程和价值分析	以产品为可交付成果的项目	定义范围
备选方案生成	头脑风暴、横向思维和备选方案分析		定义范围
分解	把项目可交付成果（在定义活动时，是对工作包）划分为更小的、更便于管理的组成部分		创建WBS、定义活动
检查	开展测量、审查与确认等活动，来判断工作和可交付成果是否符合需求及产品验收标准		确认范围、控制质量
偏差分析	根据基准，分析实际绩效偏差大小，根据需要采取纠正或预防措施		控制范围
滚动式规划	近期详细、远期粗略、渐进明细，迭代式规划技术		定义活动
PDM紧前关系图	节点法，方框代表活动，箭线代表逻辑关系		排列活动顺序
确定依赖关系	硬逻辑、软逻辑、外部逻辑、内部依赖关系		排列活动顺序
提前&滞后	提前或推迟某个活动的开始日期，不改变本来的逻辑关系		排列活动顺序、制定进度计划、控制进度
备选方案分析	自制？购买、租赁？		排列活动顺序
发布的估算数据	外部公司发布的生产率和资源单价		估算活动资源
自下而上估算	对活动估算，然后汇总到工作包，再汇总到项目总资源	项目后期，有足够信息时	估算活动资源、估算成本
项目管理软件	如进度规划软件	编制资源估算	估算活动资源、控制进度、估算成本、控制成本
类比估算	以过去项目信息做基础来估算未来项目信息（历时、资源、成本）	项目早期，信息不足时	估算活动持续时间、估算成本
参数估算	利用历史数据之间的统计关系和项目参数，用某种算法来估算历时或成本，准确度看参数模型成熟度和基础数据可靠性	有参数模型，重复性工作	估算活动持续时间、估算成本
三点估算	用最悲观、最乐观、最可能三个来估算	有风险、没经验、不确定	估算活动持续时间、估算成本
储备分析	考虑应急储备（如缓冲时间或储备金），针对“已知-未知”，在基准内；管理储备针对“未知-未知”风险，不在基准内。控制成本时，是看要不要补充，减少；控制风险时看剩余量够不够。	项目信息不足时，必须做；随项目进展可以调整	估算活动持续时间、估算成本、制定预算、控制成本、控制风险
进度网络分析	包括CPM、关键链、假设情景分析、资源优化技术等		制定进度计划
关键路径法	不考虑资源限制的情况下，顺推和逆推，计算所有活动最早开始、最早结束、最晚开始、最晚结束，找出完成项目的最短时间，自由时差、总时差。	时间约束型项目	制定进度计划
关键链	关键路径-时差概念+时间缓冲+资源缓冲	资源约束型关键路径法	制定进度计划
资源优化技术	资源平衡，改变关键路径；资源平滑，不改变路径，只在时差内进行，确保资源使用量稳定均衡。	防止资源过载	制定进度计划、控制进度
建模技术	假设情景分析（如果X出现了，情况会怎么样呢）、模拟（蒙特卡洛）		制定进度计划、控制进度、定量风险分析
进度压缩	不缩减范围的前提下，缩短进度工期，包括赶工与快速跟进	有资源，赶工；必须并行，快速跟进	制定进度计划、控制进度
进度计划编制工具	和项目管理软件一起使用，应该也是自动化的工具	加速进度表制定	制定进度计划、控制进度
绩效审查	控制进度时，有关键路径法、关键链法，控制成本则为偏差分析、趋势分析、挣值绩效		控制进度、控制成本
质量成本（COQ）	一致、非一致成本，在估算成本时要考虑此工具提到的各种假设。		估算成本、规划质量管理
卖方投标分析	让卖方先报价，预估项目大概花费成本		估算成本
成本汇总	以WBS中工作包为单位汇总，得出总成本		制定预算
历史关系	感觉就是参数估算或类比估算的基础	用来建参数估算的模型	制定预算
资金限制平衡	平衡资金支出，不要有很大起伏		制定预算
挣值管理（EVM）	PV、EV、AC、CV、SV、CPI、SPI、EAC、ETC、TCPI		控制成本
预测	EAC、ETC		控制成本
完工尚需绩效指数	TCPI，为实现目标，剩下工作必须要达到的成本绩效指标，用剩余工作的成本和剩余预算来计算，TCPI=（BAC-EV）/（BAC-AC）		控制成本
成本效益分析	对质量活动进行分析评估，比较其可能成本与预期效益		规划质量管理
七种基本质量工具	7QC，因果图、流程图、核对表、帕累托图、直方图、控制图、散点图		规划质量管理、控制质量
实验设计（DOE）	统计学方法，识别哪些因素会对产品、流程的特定变量产生影响，规划质量管理时，可觉得测试的数量和类别。	为系统地改变所有重要因素提供了一个统计框架	规划质量管理
统计抽样	从目标总体中选样本进行检查，在规划时确定次数规模，在控制时实施	节约成本，检查质量	规划质量管理、控制质量
其它质量规划工具	头脑风暴、力场分析、名义小组、质量管理和控制工具		规划质量管理
质量管理和控制工具	除以前提到的，其他的可用工具：亲和土、过程决策程序图、关联土、树形图、优先矩阵、活动网络图、矩阵图		实施质量保证
质量审计	结构化的、独立的审查过程，由审计师进行	找出最佳实践	实施质量保证
过程分析	识别所需要改进的过程，包括根本原因分析，去掉非增值活动	改进过程	实施质量保证
组织图和职位描述	OBS按部门排列活动或工作包；RAM显示工作包或活动与团队成员之间的关系	RAM避免职责不清	规划人力资源管理
人际交往	正式、非正式的行业、职业环境下的人际互动，有助于认识人才	挖角	规划人力资源管理
组织理论	个人、团队、组织的行为方式		规划人力资源管理
预分派	事先选定的，三种情况：竞标过程承诺、取决于特定技能、项目章程承诺		组建项目团队
谈判	就某个事情双方达成共识的过程		组建项目团队
招募	从外部招聘人员		组建项目团队
虚拟团队	为共同目标而努力可几乎大家不见面	灵活组建团队	组建项目团队
人际关系技能	软技能，情商，沟通、谈判、冲突解决、影响、团队建设和团队引导。		建设项目团队、管理项目团队、管理干系人参与
培训	能够提高团队成员能力的活动	成员缺乏某个技能时	建设项目团队
团队建设活动	有专门和非专门之分，非正式沟通非常重要，需要持续进行，有个模型Tuckman模型。		建设项目团队
基本规则	对成员可接受行为进行明确规定，讨论有利相互了解，一旦建立，全体遵守。		建设项目团队
集中办公	最活跃的成员集中在同一个物理地点	增加沟通和集体感	建设项目团队
认可与奖励	对优秀成员的行为给予认可和奖励，要根据对方需求进行奖励		建设项目团队
人事测评工具	态度调查、细节评估、结构化面谈、能力测试及焦点小组讨论	洞察成员的优势和劣势	建设项目团队
观察与交谈	随时了解团队的工作表现和态度。		管理项目团队
项目绩效评估	对成员表现进行评估	给成员建设性反馈、发现问题、确定目标	管理项目团队
冲突管理	解决项目冲突，（合作）解决问题、强制、撤退、缓和、妥协	各有各自场景	管理项目团队
沟通需求分析	确定项目干系人的信息需求，信息类型、格式、价值。		规划沟通管理
沟通技术	电子、书面、网络、面对面等		规划沟通管理、管理沟通
沟通模型	显示发送者和接受者		规划沟通管理、管理沟通
沟通方法	推式（发email)、拉式(在线课堂、网站、微博）、交互式（开会）		规划沟通管理、管理沟通、管理干系人参与
信息管理系统	电子的、纸的、项目管理电子工具（门户网站）		管理沟通、控制沟通
报告绩效	收集和发布绩效信息		管理沟通
文档审查	对项目文档（计划、假设条件、协议、以往的项目档案等）进行评估审查		识别风险
信息收集技术	头脑风暴、德尔斐、访谈、根本原因分析		识别风险
核对单分析	根据编制的风险识别清单来进行风险识别，优点快，缺点不够全面		识别风险
假设分析	检验之前的假设是否还成立，如果不成立就是风险		识别风险
图解技术	因果图、流程图、影响图		识别风险
SWOT分析	从内部优势、劣势；外部机会和威胁不同角度进行分析		识别风险
风险概率与影响评估	分析风险发生可能性和对目标的潜在影响。		实施定性风险分析
概率影响矩阵	用来对比把某个风险放入，深灰色代表严重；中度灰色代表较轻、浅灰色代表中等风险		实施定性风险分析
风险数据质量评估	对风险识别分析所依据的数据进行评估看是否可信		实施定性风险分析
风险分类	按照风险来源（RBS）、受影响的工作（WBS）或项目阶段来分类。		实施定性风险分析
风险紧迫性评估	评估哪些风险现在需要应对，哪些需要过一段时间应对		实施定性风险分析
数据收集与展示	包括访谈、概率分布（贝塔分布、三角分布）		实施定量风险分析
敏感性分析	确定哪些风险对项目具有最大影响，用龙卷风图来表现		实施定量风险分析
预期货币价值（EMV）	把各种可能的后果和概率相乘，常和决策树一起使用		实施定量风险分析
消极风险和威胁应对	规避、转移（买保险）、减轻（多测试、找可靠的供应商）、接受	负面风险	规划风险应对
积极风险和机会应对	开拓（确保一定出现）、提高、分享（有福同享）、接受		规划风险应对
应急应对策略	制定应急计划，当风险发生时再执行		规划风险应对
风险再评估	对现有评估、识别新风险、删除过去的风险，团队成员作的		控制风险
风险审计	评估风险管理过程的有效性，通常外部人来做		控制风险
偏差和趋势分析	比较计划结果与实际结果，找潜在影响		控制风险
技术绩效衡量	对技术成果和关于技术成果的计划进行比较		控制风险
自制外购分析	确定某个工作是团队自己完成还是外部采购，包括购买或租赁分析		规划采购管理
市场调研	考察行业情况和供应商能力		规划采购管理
投标人会议	买方向所有潜在卖方召开，要公平，让每个卖方对项目有清楚认识		实施采购
建议书评价技术	就是评标的方法		实施采购
独立估算	买方或找第三方编写，用作标杆来和投标人的报价进行对比		实施采购
广告	在报纸或网站宣传招标活动		实施采购
采购谈判	作为买方和卖方谈判		实施采购
合同变更控制系统	文书工作、跟踪系统、争议解决程序、各种变更所需的审批层次		控制采购
采购绩效审查	根据合同对卖方审查，重点是业绩，如范围完成如何？质量如何？		控制采购
检查和审计	买方开展的，卖方需要支持，验证工作过程和成果是否符合合同规定		控制采购
报告绩效	用来向高层汇报说明卖方合同执行情况		控制采购
支付系统	说明如何给卖方付款，需要先确定卖方工作完成了		控制采购
索赔管理	就是针对争议性的变更如何进行管理，先按合同谈判，然后考虑仲裁。实在解决不了的诉讼		控制采购
记录管理系统	属于项目管理信息系统的一部分，用来记录合同执行过程的文档		控制采购、结束采购
采购审计	对项目采购过程进行审查，找出经验和教训		结束采购
采购谈判	一谈，二仲裁，三上法院		结束采购
干系人分析	系统收集和分析各种定量和定性信息，识别干系人的利益、期望和影响。有助于了解他们之间关系以及他们和项目的关系		识别干系人
管理技能			管理干系人参与
信息管理系统			控制干系人参与