IT服务(运维)管理实施的几个要点--第二章 人员和组织架构

子曰“没有合适的人”

在流程化的管理模式下，最容易步入的一个误区是按流程设计一个“理想的”组织架构，然后对应于这个架构对人员进行评估、培养，甚至是更换。我见过很多试图采用这种方式，希望能把IT服务质量一步提高到位的客户。实践证明，凡是这么做的企业，往往要面临一个时间非常长（有的时候是几年）的动荡时期，而且往往最终结果并不尽如人意。原因很简单，适应一个企业的人，首先是适应这个企业的文化。有什么样的企业文化就有什么样的人，反之通过观察企业的一部分员工（样本数量足够大）就可以对这个企业的文化有一定的了解。

所以，核心问题不是“没有合适的人”，而是怎么把现有的人，以及未来注定要适应这个企业文化的新人，给“用合适”。从这个角度来说，调整组织架构不是一个粗糙的过程，而是需要认真规划，在规划的过程中，要参考企业当前现状，以及IT服务部门能承受的组织动荡程度。

在这里，可以根据常见的不同组织形态举几个例子：

组织形态一：纯技术型组织，一个或多个小的团队，每个团队不超过10人。每个团队由技术权威担任该团队的负责人。团队内部和团队之间用天然的技术实现过程和天然的技术责任分界来实现某种天然的流程。

这种组织结构在调整的过程中，经常面临如下几个难点：

1. 技术人员对管理流程不屑一顾，认为管理流程是画蛇添足。
2. 如果不是技术权威担任管理人员，很容易遭到技术人员的反感甚至对抗。
3. 技术人员习惯于使用自己熟悉的技术，在探索学习新技术时，要么过于大胆（比如直接将未经完整测试的新技术用于生产环境），要么故步自封。
4. 技术人员容易混淆因未严格执行流程而引发的问题和技术不到位而引发的问题。从而影响IT服务质量的持续改进提高。
5. 因为某些产品和技术掌握在特定的人手中，因此造就了一些“特殊员工”，从而为组织结构调整造成巨大困难。

如果不想组织结构调整引发大范围的人员流动，针对这种纯技术组织，比较好的方式是引入一个“助理”团队。这些“助理”，分散在每个技术团队当中，但是又归属一个相对独立的“流程经理”进行管理。这些“助理”主要完成IT服务中关于管理流程的部分。

这个“助理”团队引入时，不会受到技术团队很大的抵触，大多数时候是受欢迎的。因为，这些人不会直接“干涉”他们的日常工作，更多的是进行记录和传递信息（技术人员很少喜欢进行记录和传递信息之类的工作）。但随着日常工作的开展，聪明的技术人员会发现，他们的很多工作是这些“助理”从“领导”处转来的，而且“助理”还有权力评价并向上级汇报自己的工作。于是，技术人员逐渐体会到，在一个按照流程进行管理的组织中，遵循流程的重要性。这种方式可以实现一种相对平滑的由技术型组织到流程型组织的转换。