专访|高思教育创始人须佶成（上）【UncleW】

大家好，我是校长运营圈专栏作者UncleW。

2017年9月，高思教育发布董事会公告，宣布完成5.5亿元人民币融资。成立于2009年的高思教育到今天刚刚8岁，员工人数已突破2000人，2017年共有503名学生考入清华北大，高思北京学校拥有50余家校区、同期7万多名在校生，TO B教研平台爱学习已经覆盖中国3000余家教育机构，100万学生正在使用高思教研平台的产品...

我和须老师的采访约到了晚上7点，待我9点多离开高思大厦的时候，很多教研的同事还在加班研究教研，我怕打扰到他们，于是匆匆走过办公室，隐约听到“这个问题你这里写的不对啊...”

高思教育创始人须佶成

是什么文化支撑高思走上今天的道路？高思为什么没有全国扩张校区？内部有没有过反对的声音？高思要求团队遵守什么价值观？

全文共计6000字，建议阅读时间15分钟

目录

一、被拒签的不仅有俞敏洪，还有须佶成

二、租高思大厦就我一个人投了反对票

三、玩游戏发现目标无法完成就卸载游戏，北大跳楼就是把自己卸载了

被拒签的不仅有俞敏洪，还有须佶成

问：我之前听李川（高思集团总裁，负责高思互联网业务）演讲，说他来高思是因为您04年在他刚教课的时候给了他5个G您自己写的教学资料？

高思集团总裁李川

答：哈哈，对，我是希望他们快点成长，那个时候我就经常跟其他的个体老师分享我的资料，所以大家可能感觉我很乐意为他们创造价值，帮助他们成长，所以我们慢慢就开始有合作了，这是在高思创办之前很久的事了...

我是1994年进的北大数院，1999年回北大数院念研究生，2000年我从信息科学换了个专业到精算，研究生毕业之后申请了美国的精算硕士学位计划要出国留学，但因为911之后签证不好签，我就被迫留在国内了。由于96年一直以来我就在兼职教课，觉得干这个事挺有成就感，那个时候就决定把这个事继续坚持下来。

我们北大数院出来的学生思想都比较传统，那时候我们的思想就是想干好这个不先得把课上好吗？所以我就一直上课带学生，到06年的时候，北京市前10名我自己学生就有8个了。

后来我就去巨人管了这个项目，我想巨人北京有几万学生，全国有更多的学生，因为原来我自己也就带个200多学生，我对自己有机会能够影响那么多学生这件事是非常向往的。

去了之后我就招了30多个北大的进巨人，来了之后我就感觉到大家的价值观其实可以分成几类：

第一类就是真的干兼职，比如以后要出国；第二类就是还是愿意干教育，但是还是想选公立校，那个时候人大附中是很渴求人才的，你如果北大出来，哪怕还没拿到毕业证也先把你搞进去，现在当然想进的很多了；还有一类呢就是还是想干这个，但是不想放弃外面自己带课的收入，那时候名师场地都不用自己找，家长都给你弄好了，你就上课就行。

所以能真正跟我做下去的人，特别是有一定学生基础的，都是跟我一样的：是希望去通过自己研发出的教材影响更多学生的。李川刚进来的时候工资就是3000块钱，就带着一帮人开始做研发，大家觉得那么多学生用真的挺有成就感。

问：后来这个教材就出版了是吧?为什么要公布这个各个机构都认为是最机密的东西呢？

答：对，后来我们09年出来创业，10年我们很自然就开始公开出版这个教材，当时我们想第一个原因就是反正我们也不会做广告，那就让所有学生和机构都来买我们的教材，都来知道我们。第二个原因就是我们就希望影响更多的学生，这个是和我们去巨人时候的初心是一样的，我们不怕这些东西被公开是因为我们核心竞争力是生产这东西的能力。

所以其实我们15年开始推爱学习教研平台的时候，我发现很多机构早就开始是我们的客户了，因为很多机构很早就用我们的教材了。

租高思大厦就我一个人投了反对票

问：所以那个时候教材的发行量是高思学生的多少倍？

答：哦...那个时候教材发行量真的挺大，至少是我们的学生数量的几十倍。所以高思刚开始几年发展比较快，也就是因为我们几个亲自在带着人做课程研发和培训。

12年我们就租了这个楼，当时这个楼是大大超越我们预算的，那个时候我们总共才8到9个教学点，租这个楼的时候这个楼本身就是个框架，墙、窗户、电什么也没有，全都弄下来我们的钱根本不够。

北京四环边上的高思大厦

当时我是保守的，压力很大，所以我就组织团队投票，我说咱们这么着吧：强烈同意你就打3分，勉强同意打2分，不同意打1分，如果最后我们平均分不到2分，那就别勉强了，咱们就别租了。

最后结果出来，我惊讶地发现除了我一个人以外，所有人都投了3分！我说那行吧，大家做的决定就来吧，最后实际是管银行借的钱才把这个楼弄完的。

但是我也能特别理解大家的感觉，我当时印象特别深刻：大家一起讨论这11层该怎么用。我们刚开始做了个计划，大家觉得我们这11层都不用设教学点，因为2013年这个楼可能就不够坐了！原因是我们想干从小学一年级到高三各科，这样算出来就十几科了，十几科都要有研发、教学、培训，所以人就特别多了。

后来我觉得这样不成，好歹得有个教学点回点成本啊，所以最后二三楼弄成了班课，四楼弄成了1对1的，后来又把五楼一部分给了1对1...

所以搬进这个楼的时候我记得特别清楚，我忽然发现这个事有点不对啊！因为这个楼至少占用了我们20个教学点的资金，教学点没开出去就意味着收入会出问题，而且这就相当于我们把人都集中在这个楼里了，其实应该派去教学点做教学和做服务啊。

13年1月份我们搬过来，我站在这里（须老师指了指他办公室的窗户）看着车流不息的四环，我忽然一个压力就上来了：四环的路看清楚了，我们高思的路在哪里？

问：那个时候的学生数量有多少了？

答：那个时候我们学生数量刚刚过万，收入大概是9000多万。13年那个时候新东方学而思学大全国扩张都特别快，全国看的话都是强龙和地头蛇打成一片，后面还有一堆中小机构。

我们去广州调研，华南师大附中门口有栋楼有20层，里面全是机构，没有不是的。我当时就想我们还要来添把火吗？

资源也不如本地机构，租金也涨上来了，竞争也特别激烈，再想想自己把20多个教学点花到这个大厦了就更不想开教学点了...

所以你知道吧？我们基因当中如果是开教学点的，就不会干搞这个大厦的事，就不会想这个附近好大学多招人方便，我们可以在这做统一的课程研发、培训。

于是我们的道路就慢慢清晰了：从15年上半年我们找了河南20多个学校做爱学习的试点，到15年8月12号正式发布平台。记得爱学习刚上线那时候技术非常不成熟，16年的时候系统狂挂，李川当时说：系统如果能不挂，我宁可少活10年都愿意！我说你可别这么说，这个是能解决的事。

所以我们就是这么过来的，租这个楼的时候我们就在决定这个事，虽然那个时候我们还没想太清楚，到最后我们决定用我们的强项对外合作，这和我们当初的初心是一致的。

文化手册是我们17年才弄，属于后来总结的，在总结文化的回忆过程中我们一定要去回答的问题就是：我是谁？我从哪里来？我到哪里去？我们每个企业的文化根基就在这，这是基因决定的。

玩游戏发现目标无法完成就卸载游戏，北大跳楼就是把自己卸载了

问：我这周看了高思的企业文化手册，我看目录是愿景、使命、事业法则、价值观四项，您是如何理解这四者区别和联系的？

企业使命是初心和起点，是我们该贡献什么价值，也就是企业不贡献这个价值干脆死了算了，这就是起点。

我们高思第一个要贡献的价值就是新内容。所谓新内容就是符合时代潮流的，第一个是内容承载形式，比如我们非常有意思的教学音频视频；第二是内容要结构化数据化，数据能够被收集、能够被机器理解。

第二个我们要贡献的价值是教学服务方法的创新。用李开复老师的话是OMO（线上融合线下）的方法，比如双师，我总结双师是三个含义，第一层是这个课件和题目，这个题目是一个新内容的话，就不能光是题目的承载，而是他背后是连接数据库的，学生答案送上来以后它可以调用以前的数据和逻辑，并可以为以后的逻辑积累这个数据；第二层是老师；第三层是学生参与，学生通过答题器抢答、互动并且马上看到结果，所以如果我们真正做到OMO的时候，很多化学反应就开始发生了，随着这些东西的出现，学习是真的可以游戏化。

我之前提过目标、激励、压力的教学服务方法，是因为13年我开始弄互联网，我就逼着自己玩游戏，玩到后面我就完全想明白了：玩游戏就是玩两件事，一个玩目标，一个是玩成就感。玩游戏的时候是咱们目标最清晰的时候，我随时随刻知道我此时努力是为了达成一个什么样的目标，目标和成就感连接非常紧密。

而学习的目标就特别惨，孩子刚开始说我是为了我爸我妈学，后来想不对。那为了期中考试学，期中考好点？但期中考试两个月以后呢，那我今天付出努力和我两个月以后有什么关系？关系确实不那么大，而且最糟糕的是，两个月以后，50%的概率是失败的，因为只要是考试名次都是一半上升、一半下降，永远都会是这样，学习这个游戏太不靠谱了。

所以学习这件事你需要去拆解，我自己总结的这个教学规律是拿我儿子做试验的，我看我怎么才能改变他的学习行为，因为只有改变他的学习行为才能产生学习效果。那凭什么他才能产生这个学习行为呢？谁都不愿意学习。

我刚开始是让他背新概念他不去，为什么不去呢？因为他还在跟我斗心眼说，我背了一课你再给我背一课，背了一课你再给我背一课，这时候人的惰性就来了，所以第一步你给孩子什么目标要非常清晰。

于是我就说你不去高思上课，周末休息这天你背一课总应该吧？你学生的主责是什么？他说学习。我说好，那你就背一课，我也不要求你多。这样他拥有特别明确的目标之后，他就产生了动力。

那给完目标之后，还应该给他激励，激励机制必须说好。我说你要能控制自己的学习，你就能控制自己的其他时间，这种激励还是很大的，因为他能安排自己玩嘛，我都能允许了，我们都按照规则来，但你只要违反这个规则，你玩哪个游戏我给你删哪个，你要是控制不住，IPAD没收两个礼拜，严格执行。后来我整了他两回，规则不能被破坏。

自此以后，他的目标就特别明确了，早上8点一起床，背完以后不到10点，他就觉得这一天好轻松啊，很高兴。有一次带他坐飞机出国去玩，夜里在机场等着，一过12点，他一看新的一天来了，然后就拿出IPAD开始念课文，边上有8个孩子，手里每个人都有PAD，全在打游戏，10分钟以后，那些小孩没关系，他们爸妈都受不了了：你看人家孩子！你看人家孩子自觉性！中国的父母比别人家孩子心态就开始出来了。

我心想你们哪知道我用了什么样的方法啊...

又过了一段时间，有一天晚上我没在家，我老婆给我发他背课文的视频我检查，她给我发信息说：今天要不你免了他算了，我说怎么了？她说她已经背了4个小时了还是不熟练，已经把自己逼得极其疯狂了。

目标超级明确，但痛苦了4个小时还完成不了，边背边哭。我看到这个视频的时候我就在想，第一是这个教学方法太牛了！足够让他坚持努力了；第二我在想新概念二册确实比较难但应该也不至于花这么长时间，1个多小时肯定也能背完啊。

后来我想明白了，小孩是没有正确的学习的能力和方法的。他就是要一口吃个胖子，反正他的目标就是把这个背下来，所以他上来就想背，所有卡住的地方都是那些难一些的词汇和难一点的句子。

然后我就跟他谈，我说咱们拆分一下这个目标，你背一个课文跟游戏过关一样，游戏每一关不是有三颗星吗？你玩的植物大战僵尸、保卫萝卜全是这样的，你背一篇课文总共有三颗星，一星是先把所有词念的特别熟，二星是把所有句子念得特别熟，三星才是背，打这一关你就按这三个步骤打，你完成一步之后找我一趟，我看你一颗星有没有拿到，拿到了你再打下一关。

后来他就按这个方法做，把背一篇课文的大目标拆解成一个个小目标：他词念好了，我说过，他就很开心，就去念句子了，句子读好了，我说过，他就很开心，就去背了，每次都好像自己前进了一大步。

于是就出现了他早上8点多起床，一个多小时就把比较难的课文背下来了且中间有三次特别愉悦的心理体验的结果，这跟之前他几个小时痛苦要死的背的体验形成巨大的反差。首先效率提高、方法正确，而且中间过程三次进步心理感受特别好，你说他得到一颗星的时候，跟他在游戏得一星的感觉完全一样，没有任何差别。

所以这就是这个教学服务方法，现在我们可以通过线上实现强化目标感和快速反馈，让学生上课的状态就是往前不断冲。

高思双师课堂

第三个我们贡献的价值是传播正确的学习价值观，培养坚持努力的品格。

中国的学生不仅是学习的小目标不明确，更苦的是不知道学习大目标为了什么。学习当中什么是好？我们永远接受的教育就是高分高排名就是好：班里第一之后你要全校第一，全校第一你要到全县第一，全县第一你要到全市第一，进了省重点要进211。

进了北大还有跳楼的，我就说那个进北大跳楼的核心原因是他的价值观有问题。他认为什么是好？就是只有第一才是好，最后他发现自己并不是正数第一，还是倒数第一，所以他就觉得那个目标我无法完成，他就绝望了。

一个人玩游戏的时候发现自己目标永远无法完成，他就把这个游戏卸载了，北大跳楼就是把自己卸载了，这是完全一样的。他体现出他的价值观的狭窄：就是就跟别人比，我够不到第一就不行。

所以我们提出【多一点努力比满分更重要】、【坚持努力就是最好的自己】。李开复老师说做最好的自己，很多学校拿这句话做教学理念，但是这句话有一个大问题就是并没有说清楚什么是最好的自己。

大多这句话的场景都是小红他妈带着小红进学校的时候看到这句话：做最好的自己。她脑子里想的并不是小红进步是最好的自己，她想的是那个第一小明才是最好的自己，我们画了个漫画：

其实对于每个人来说，做最好的自己就是坚持努力，你只要能够坚持努力，你30分进到40分就有成就感，一个学生包括我们成人自己，能够认知到自己的成长和进步其实一个难能可贵的品质。

很多人认识不到，很多会被迷惑，比如家长会被第一名小明迷惑，咱们成人就容易被别人怎么样，比如其他人职位高了钱拿的多了所迷惑。这样他的目标就错了，他跟别人比，他没有看到自己付出的努力，没有看到自己的成长和进步。

一个人付出坚持努力，看到自己的成长进步获得成就感，和我把别人干了获得成就感，这个价值观差异非常大。

我跟团队开玩笑说，小红还是拿40分跟100分比，自己是坨屎，我们40亿和1000亿去比那就别活了，别干了。有时候新员工会给我提问，高思怎么慢慢就成长到今天了，我说这个企业文化手册就写清楚了：坚持努力就是最好的自己。

所以这是我们高思的使命：【爱上学习，收获成长】。

【爱上学习】这个含义首先是教学有趣味，这个是最直接的因素；老师的教学方法，激励唤醒鼓舞是最有效的因素；让孩子认知到自己的成长和进步这个是最持久的因素。前两个因素是外在的，后一个因素是内在的。

【收获成长】这个含义是知识成绩这是最基础的，第二个含义是兴趣上孩子要喜欢这个学科喜欢这个老师，然后养成良好的正确习惯，有正确的学习价值观，有坚持努力的品格，这就是收获成长所代表的含义。

这八个字的本质就是让孩子学习体验有改变：比如像我儿子刚开始背课文极其痛苦，后来一个多小时不仅任务完成了而且心里还很高兴。让孩子不断受到正向的激励，能够有很好的价值观，这八个字就是我们的初心。

大家好，我是校长运营圈专栏作者UncleW，很高兴又和大家见面啦！今天我们继续须佶成老师的采访。

全文共计4200字，建议阅读时间8分钟

目录

一、高思的愿景

二、高思员工的行为规范

高思的愿景

须佶成：让孩子【爱上学习、收获成长】这个初心我们在行业最早弄全彩教材加漫画的时候就体现出来了，当时我们加数学故事就是希望孩子们在学习体验上有所变化，包括我们大语文的这套理念也全是从这个角度出发的，这个就是我们的起点。

高思的愿景是成为全世界服务学生最多的教育企业，我们觉得如果想改变更多孩子的学习体验，我们要走的路就只有【开放连接，成人达己】，我希望我们是用开放连接的形式去实现这个愿景的。

封闭是一定做不了最多的，我们自己开学校能开的数量是很有限的，我们想做到最多就必须是开放的，我觉得这个战略路线是这个时代的主旋律。

首先我们先说开放连接，连接之所以是这个时代的主题词，是因为连接是互联网存在的基本形态，有了连接我们就可以随时随地低成本交互。有了连接就跟有了电一样，有了电以后洗衣服就可以用洗衣机洗了，有了连接以后社交就可以用微信了，买东西就可以用电商了，打车就可以滴滴了，这都是因为连接所发生的变化。

于是有了连接以后内容承载的形式就不一样了，有了连接以后内容是可以被机器所理解的。比如老师在讲这道题的时候，学生不断的往这送数据，这道题又连着云端，所以这就是形态发生的变化。

成人达己就是成就他人，为他人创造更多的价值，从而实现自己的价值。我开始觉得开放连接和成人达己是互联网的价值观，后来我发现其实这不是他的价值观，是他的生存法则，不这么做他就死了。传统行业不这么做可能不死，靠着地域优势，靠着资金，靠着占着什么便宜他可能就有这个壁垒，但是互联网没有，他只有把这件事做到位他才能活。

比如就是说京东怎么打国美的？在京东买洗衣机和在国美买洗衣机，难道是说在京东买的洗衣机比在国美买的洗衣机洗的干净？在国美买台电脑和在京东买台电脑，京东的能上网，国美的上不了网？不是的，其实用户对于产品的本质需求都是满足的，没有什么变化。但是刘强东就是要对你好一点，花了这么大的成本，建配送的队伍，做云端的系统，会让你看的非常清楚哪个东西到哪了，他就是想让你心里多留下一点东西，他就是知道怎么对你好。

再比如乔布斯弄苹果，他对手机对于人的价值贡献的认知和别人是不一样的。诺基亚工程师就觉得手机就是打个电话呗，耐摔，能砸核桃，他们测苹果1的时候肯定觉得这个东西肯定完蛋。

但乔布斯不这么理解的，他觉得简单就特别好，一个按键，当不知道按哪的时候就按它，美观、照相功能特别好，最关键的是打开手机以后，所有人手机长的都不一样， 每个人都有自己最贴心的APP，诺基亚打开以后除了电话号码不一样，其他全都一样；苹果手机开始就没有说明书，而诺基亚说明书好厚。所以说现在这个时代对价值创造的理解更深入他就能赢，价值创造的理解不够深入，不知道怎么对人好他就输。

所以我觉得我们定的“开放连接，成人达己”的战略路线，实际上就是我们最大的价值观，价值观就是决定我们做什么不做什么，其实是一种归类，就是选择跟我们一样价值观的人走到一起。

高思员工的行为规范

那我们走这条路的时候，还应该方向一致、眼睛往一处看，只有步调整齐统一这个路才会顺，所以会有行为规范，对我们在走这条路的时候有个引导和要求。

这个行为规范是大家一起交流讨论出来的，我最早先提了个简单的结构，然后和管理层加上七八年老员工进行讨论，形成一个初稿，后来我们全员搞了一个企业文化的比赛，大家评估一些好的案例出来，我们把各个好的案例拍成小视频。

这个行为规范和大家日常行为是最相关的，和大家贴的比较近的，所以当时在这里大家有了很多的交流和讨论。而且我觉得重要的不是最后选了哪个词，因为你会发现无论哪个企业的文化他的词都差不了太多，都很积极。关键是经历讨论的过程更重要，这个价值观是大家一起生长出来的，过程是大家一起参与进来的。

所以我们后来拍的企业文化视频除了我没有中高层，都是普通员工，这个价值观要让我们每个人都觉得是有参与感的。

高思员工行为规范自评表

从行为规范的结构上分，心怀敬畏、需求导向、极致产品、极致服务这前四个指的是成就客户。

17年开完年会我就把100多人留下来进行分组讨论，我各个组去听，其中就有同事提到：成就客户大家都会提，但感觉这个词像挂在上面的一块匾，看起来没有什么感觉。这个观点当时给我还是很大的启发，后来还有人提出服务、产品、需求的概念，我就把这些东西稍微综合了一下。这四件事（心怀敬畏、需求导向、极致产品、极致服务）其实就是在我们这个行业中成就客户的几个关键点。

第一就是要有敬畏心，这个是成就客户的态度，这个态度不光说是对于客户，对于对手还有自己的队友都特别重要。敬畏队友这我写了好几个，学霸比较集中的地方要特别强调这件事。

敢拍（拍砖）：凡是对客户有伤害，凡是对手做的好的，觉得我们有问题的必须要敢拍，不能介于谁的面子我就不说了，让客户去受伤害，这是敢拍。

会拍（拍砖）：是在敢拍的基础上你要有会拍的这种能力，不能按照自我感觉拍，那就变成吐槽了，会拍是你能够依据你的出发点是客户的需求，你的出发点是对手的优点，你拍的同时甚至能够给别人提出一些方案，那你就是4分水平。

扛拍（拍砖）：别人拍砖就非常欢迎，觉得别人是愿意帮助自己才会这样，拍错了心里感觉很高兴，多了一个值得交的战友。逻辑差异越大，就更加兴奋，认为很可能是盲区，这就是4分。别人一拍砖，第一反应就是不爽，典型的行为就是会说很多，为自己辩解或者反击别人拍错了，这就是1分。

抗拍是态度，还有能力，就是悟拍（拍砖）：你要把它转化成行动，最后转化成对客户的结果，别人拍了不能和没拍一样。

我们把每个行为规范做了这样的细化解释，让每个人都能给自己打分，然后我们内部做了一个的打分，你知道我发现大家有时在纠结什么点呢？

大家在纠结我好像这项应该是2.5分，因为我开始没有给半分评分，后来我发现大家特别在意那个0.5分，就觉得给我评2分冤枉我了，3分又很明显没有做到，于是就觉得自己应该是2.5。但我们从半分这个细节看很多人确实把这个分是看进去了，对于0.5分，大家都会有很大的纠结，不断的在衡量，这说明大家真的在意了，这其实要得就是我们想要的效果。

最后这个行为规范就变成了大家在开会、交流中的语言，首先语言上我敢拍，先放下一个心理包袱，拍的时候自己也会想我到底会不会拍，不能完全依照我自己的感觉。

这样我们的这个行为规范就形成了一个大家工作中在同一种频道和频率的交流方式。

问：您感觉高思的员工相比较其他公司确实是敢拍吗？

答：恩…其实是因为我们做的不好，我才会提倡这件事，其实是想改变我们很多人的学霸心态。

问：学霸是一种什么心态？

答：学霸就是端着，敬畏心不够，第一敬畏对手（敬畏对手不够吸收优点吸收的就慢）、敬畏客户的心不够；第二就是自己很好面子，还愿意给别人留面子，不以客户的这种需求为导向，不以客户的痛点为导向。说点对方不好的可不好意思了，可张不开嘴了。

我们行为规范下一条是需求导向：成就客户第一是心怀敬畏的态度，第二是你的源头，也就是需求导向。自我意识上要非常明确需求是一切工作的出发点，是形成工作流程、工作方法的原点，是工作创新的根本内因。

极致产品：产品其实是手段，产品是说你以需求为导向，你通过正确产品的方法论，你能把它具象出来的一个成果。这个成果不一定是说弄一本教材出来，弄一个PPT出来这才叫产品，哪怕是说后台的职能部门定一个制度、定一个流程，这都是非常牛的产品。

比如财务那边定一个退费的流程，我们有很长一段时间前台退费很慢，家长经常投诉一个月钱没到账。

那财务在制定流程的时候就应该到客户场景当中去，一看就知道咋回事，那就是银行流程很慢，所以这就可以改流程嘛，比如有问题的财务可以手工退，提个OA，只要凭据都有，财务可以直接就给用户打款，这就快了，我觉得这些也都是产品，而且是非常重要的产品。

极致服务：服务就是落地，因为咱们是一个服务业，你有了目标、有了态度、有了手段和工具，最后你还是需要通过服务去落地，才能完成整个用户的体验。

以上就是成就客户的一大块，成就客户完了就是赶紧做（高效执行），不但要赶紧做还要长期坚持做（坚持努力）。

问：您感觉高思从0到2000多人的整个过程，文化起到了什么样的作用？

答：高思最开始的发展是单兵作战，单兵作战的能力都很强，但是大家之间的这种统一性和共同的目标性其实是很薄弱的，但后来发现不行，我们要统一文化。

我觉得文化是一种选择，我不能说这个价值观就高级，不是这个价值观的就低级，其实不是，它是一种选择。

问：高思或者您个人下一步的目标是什么？

答：我们要把产品不断地去完善，去提升用户粘性，让越来越多的学生和老师开始受我们平台影响。因为现在这个事我们真的才刚刚开始，还差得远着呢，我觉得这事怎么也得再干个五到十年吧。

我跟须老师交流的几个小时中，我特别能感受到他作为一名老师最原始的教育情怀，当我们聊到做高思开始的几年时，他微笑着说：我们北大数院的脑子都不太活，就想着干这行最重要的是要先把学生教好。

或许在他心里，企业家和老师的两个身份并不矛盾，教完了孩子教其他机构，可能这就是所谓的基因…

只有成就了社会，才能成就自己。