CMMI过程改进反例



近期一直在看CMMI的资料，越看认为越有意思。今天看到过程改进的时候，突然想起来之前所在的公司发生的过程改进相关的事儿来。

公司通过CMMI3级认证之后。PMO部门经理（公司还有质量管理部门经理、也有EPG）说要在下次复审之前把18个过程域的改进工作做好，平均一年6个，上半年3个，下半3个。

于是，某一天，该部门经理把一个刚毕业半年的小姑娘喊到跟前说：“去写一个关于MA的过程改进提案。”可怜小姑年连MA是什么都还不知道就硬着头皮接下这个活儿了，先找到MA，然后把MA的资料打印了厚厚的一摞，晚上带回家细细研究，最后都快急哭了也不知道这个提案该怎么写，该写些什么。

如今想想这个事认为非常有内涵。

先说这样的改进方式，每年6个过程域，上半年3个下半年3个，难道都不须要分析就能够这么像切西瓜一样你一块我一块的吗？CMMI中说，组织过程的候选改进能够通过各种渠道获得。

这些活动包含改进提议、过程的度量、过程实施中的经验教训、以及过程评估与产品评价活动的结果。这样的切西瓜的方式未免有点武断。

再是组织过程改进的部门，PMO部门经理牵头。EPG哪里去了呢？质量管理部的人为什么无论呢？CMMI中，EPG的职责中最重要的一条就是计划和推动组织软件过程改进工作。

问题是这样奇怪的事情，竟然在全公司推行了，没有人有疑问。结果我都怀疑是不是我自己弄错了。

再说改进提案的提出方式，全然是为了提出提案而提的嘛。提出提案的人对公司没有足够了解，对组织中MA的情况和问题也不清楚。这样提出的提案究竟能有多大用处。实在不好说。

并且MA是支持过程域。单独改进这个过程域，十有八九会白费功夫。