PI规划会，研发团队价值聚焦的一剂良方

随着数字化建设如火如荼地推进，中大型企业的数字化建设团队规模也越来越大，团队规模的扩大一方面带来了更多产能与可能性，另一方面，不同的角色在不同的业务场景也带来了一些现实问题，例如：

作为CIO 或产品负责人，不知道如何将产品战略准确、快速地传导到每个研发团队；

作为研发团队产品经理，不知道如何与产品战略路线统一目标和节奏；

作为研发团队技术经理，不知道如何提前规划技术探索；

作为研发团队成员，不知道每个开发任务到底是有什么现实意义；

作为产品销售人员，不清楚能为客户带来什么价值？

分析上述问题，其中有一个原因在于，研发团队与各利益相关方，没有对齐价值认知，聚焦价值交付。

在往期文章中，我们从问题域和解决方案域出发，介绍了需求管理如何实现价值管理，本篇文章中，我们将从需求解决方案落地的第一步，需求规划出发，介绍如何借助业内优秀实践，完成价值聚焦。

本文所介绍的方法，是规模化敏捷中常用的 PI 规划会。当研发团队人员规模超过50人时，需要考虑引入大规模敏捷的管理模式，PI 是规模化敏捷中的一个基本概念。PI 对于 ART（敏捷发布火车）就像迭代对于敏捷团队一样。在规模化敏捷中，ART 需要以固定的迭代节奏进行增量构建。一个项目群增量，往往需要多个开发迭代才能完成。

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PI（Program Increment、项目群增量）

PI 的意义在于为项目群提供了节奏和增量价值，对于整个规模化敏捷项目群来说，PI 就意味着心脏。

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PI 规划会 是什么？

PI 始于PI规划会。PI 规划会是一个有节奏的，面对面的活动，它将 ART 上的所有团队对齐到共同的使命和愿景之下。

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为什么需要PI 规划会？

PI 规划会带来了许多商业利益，包括：

• 在所有团队及干系人之间建立了面对面的交流；

• 建立了 ART 所依赖的社交网络；

• 通过业务背景、愿景、团队及项目群 PI 目标，将开发与业务目标对齐；

• 识别依赖，并促进跨团队、跨 ART 的协作；

• 为指导“恰到好处”的架构及精益用户体验提供机会；

• 使需求与能力相匹配，消除多余的在制品；

• 快速决策。

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怎样开好PI 规划会？

准备工作

PI 规划会是一个重要活动，需要准备、协调，及沟通。它由 RTE（敏捷发布火车工程师）主导，参与者包括业务负责人、产品管理者、敏捷团队，系统及方案架构师/工程师、系统团队，及其他干系人。所有参与者都需要被提前通知，以便对会议做好充分准备。业务负责人的积极参与，为预算支出提供了重要的保障。

为了 PI 规划会的成功举办，必须做好以下三个方面的准备：

• 组织准备：战略对齐，以及团队和 ART 的设置

在PI 规划会之前，参会者、干系人与业务负责人之间需要进行战略对齐，关键角色指派。

• 内容准备：管理和开发准备

确保有清晰的愿景和背景，如下：

业务背景：介绍和定义当前的业务背景；

产品愿景：由产品管理者们准备的介绍，包含项目群待办清单中的排名靠前的几个特性；

架构愿景：由 CTO、企业架构师或系统架构师陈述，对新技术，新功能和非功能需求进行介绍。

• 后勤准备：成功举办活动所需的考虑事项

准备一个支持大规模参会者的活动并不是一件小事。对于在同一地理位置开展的会议，可能包含对物理空间的确认和准备，例如会议室、大屏、白板、纸，笔等。对于远程参会，还需要包含远程会议等通信渠道的准备。

标准议程

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图片来源于网络

在 PI 规划会期间，团队需要对要交付的内容和交付时间进行估算，识别风险以及各项工作的跨团队依赖关系，并整合形成最终要开发、集成和演示的工作清单，以及将在哪个迭代完成这些事项的计划。

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疫情常态化之下的PI规划会建议

虽然敏捷宣言和规模化敏捷都强调了面对面协作沟通的好处，但是在新冠疫情之下，让整列敏捷发布火车的团队同时在场并不现实，当然，除了疫情的原因，不少办公地点分散的大型研发团队，为了降低旅行时间和成本等，采用了分布式办公。为了让地理上分散的参与人有效的参与到 PI 的会议中，特给出如下建议参考：

规划地点：确定所需的不同地点的数量，我们可以通过团队名册，记录每个成员的位置，便于进行合理的地区、时间规划。这也包含在 PI 规划会的准备工作范围内。

PI 计划议程：创建一个 PI 计划议程以适应多个时区，可以把PI规划过程中各个的同步点预定为会议日程；

设施：确保有适当的物理空间来进行 PI 规划会；

工作协议：满足活动参与者的需求，制定规范和协议同时提高会议的效率；

工具：利用工具支持不同的规划活动，例如音频、视频设备、即时通讯工具、在线白板或公告，帮助不同地区的团队保证规划的协作性；

回顾：进行分布式 PI 计划活动回顾和调整，以便下一次能做得更好。

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我们的实践

准备工作

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领导层会准备一系列简报，以 PI 规划会 PPT 的形式来描述背景，内容包含：

• 领导层简报 – 业务状况和未来目标；

• 产品愿景简报 – 愿景和10 ~ 15 个优先特性（每个敏捷组）；

• 架构愿景简报 - 架构愿景、新的架构史诗、通用框架等；

• 开发环境/背景 -标准实践、新工具和技术等的变化。

会议议程

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产品经理介绍和呈现愿景和高优先级特性。

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团队突围：特性功能的澄清，并拆分为故事，工作量评估，识别风险。

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PI 规划活动将随着时间的推移而发展。最后，我们可以以回顾会结束，通过回顾会，我们可以归纳总结出我们做得好的地方和做得不好的地方，并针对不好的地方制定优化策略，这将有助于不断改进 PI规划会。

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输入与输出

PI 规划会输入内容

• 当前业务背景；

• 项目群待办事项列表中排名较前的特性，包括其接收标准，以确保特性满足其完成定义。

PI 规划会输出内容

• 已承诺的 PI 目标、PI 计划；

• 维护完依赖关系的项目群公告板；

• 对 PI 目标达成共识，作出承诺。

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总结回顾

会前准备要充分：虽然 PI 规划是以愿景级，对于功能设计的细节不用过于深究。但是，为了给相关方更丰满、具体的想象空间，以及在工作量评估时有依据，在 PI 规划会前要求产品经理准备好特性相关的关键原型图或线框图；

避免过度承诺：完成率达到100%固然美好，但不一定就是最好的。规划会必须要依据团队的实际容量，避免过度承诺，否则过多的承诺会造成完成率偏低，进而造成规划会的可信度不高，反而失去了规划会的意义；

积极管理风险：项目存在风险不一定就是坏事，尽可能早地暴露风险，尽早地进行风险管理，例如故事有延期完成的可能，都需要在早期识别出来的时候就拿出来沟通，而不是等到风险真的发生了再来解决。

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