机构：DARPA

DARPA，美国国防部高级研究计划局。

2021年3月19日，英特尔（Intel）宣布与美国国防部高级研究计划局（DARPA）达成的一项新合作，旨在推动在美制造的专用集成电路（ASIC）芯片的开发。

DARPA究竟是一个什么样的机构呢？

简而言之，DARPA可算是美军的“硅谷”，是研究美军一个躲不开绕不过的机构。这个成立于1958年员额仅200多人的机构，却是美国防军工的“技术引擎”，许多重大思想创新、技术创新和装备创新都孵化于此。甚至有网友称，DARPA就是现实里的“神盾局”。

兰德公司作为美军的“智囊”，侧重战略研究，而DARPA聚焦前沿技术，是美军事技术的弄潮儿。

这可不是夸张，因为DARPA也曾报告中说：“事实上美军当前的军事作战系统在某种程度上都受到DARPA在信息技术、微电子技术和材料技术方面研究突破的影响”。

举几个耳熟能详的例子，大到互联网前身阿帕网、“星球大战计划”、"阿波罗"登月计划，小到B-2轰炸机、战斧巡航导弹、GPS、无人机，乃至现下炙手可热的临近空间武器、网络空间武器、超高声速飞行器、生物技术武器等等，无不是DARPA做作重要推手。

2019年9月，DARPA发布了其委托米切尔航空航天研究所撰写的研究报告《马赛克战：恢复美国的军事竞争力》。报告认为，为贯彻美国国防战略“从反恐重返大国竞争”，需要重建美军力量体系和采用新的作战方式，而“马赛克战”成为这一诉求的最新成果。

美军“马赛克战”作战概念图（图注）

为何一个小小机构有如此大能量？

一、DARPA的前世今生

很多学者将1957年前苏联第一颗人造卫星升空作为DARPA产生的原因，并且认为出自老美为争夺两极霸权的仓促应对，事实上我们可以把时间轴再拉长。

1949年，美为应对“海军将领叛乱”事件，通过《国家安全法》修正案，正式成立“国防部”，强化国防部长权力，奠定了国防部领导军种的体制，缓解了权限不够、军种独大的矛盾。

1953年，艾森豪威尔上任美第34任总统，上台后就在酝酿改革，进一步加强国防部各个领域特别是对科研装备方面的权力。这其实也是沿袭了二战后美军的现代管理改革。

1958年，美国会通过《国防部改组法》（并非后来名声更大的戈尼法），通过了一系列举措，DARPA的前身ARPA也应运而生。笔者认为，与其说老美是仓促应对前苏联科技威慑，不如说是外部危机让国会暂时放弃了内部利益羁绊，而卫星升空成了美军推动创新的催化剂。

也有学者将DARPA按名称变化分为4个阶段，无非是在有没有D(defense)上作些许调整。这和国际安全形势以及在任总统的执政策略和战略重心变化有关。

比如，1972年-1993年的20余年，ARPA更名为DARPA，恰好是美苏争霸、美陷入越战期间，聚焦国防的大背景让高级研究计划局更加重视防务领域。

再如，短暂的1993-1996年，克林顿将D字头再度去掉，恰好也是苏联解体后，国际安全形势缓和，美战略白皮书释放更加侧重于经济发展的信号。与此同时，美还发布《1993年国防授权法》、5000.1《国防采办系统》，推行国防采办等领域简化改革，应对国防预算和装备订单的下降。

但我们需要注意的是，无论名称如何变化，政治、人事如何调整，DARPA的宗旨几乎没有变过，那就是聚焦预先技术研究，衔接基础与军事应用，始终为国家安全的基础性、先导性、颠覆性技术实施关键性投资。

而DARPA在国防部也拥有独特的地位，它是国防部唯一没有与特定作战任务挂钩的机构，能直接向国防部长报告，为整个国防部提供科技方案。

当然，地位和DARPA能够持续成功产出是密不可分的。

二、试析DARPA的成功法门

关于DARPA的成功经验，很多专家学者珠玉在前，笔者综合一些观点，从个人角度为大家分析。

高效组织之魂。DARPA的运作管理模式，实质仍是现代企业的复刻，包括美现有的顶尖智库都是这一模式。依赖于这一模式，DARPA形成了小核心、大后台的高效组织。

其一，扁平化管理。DARPA是一个扁平化的管理机构，按照“1+6+5”组织架构组成，如图所示：

DARPA组织架构（图注）

实际运作就是三个层级“局长—办公室主任—项目经理”，且办公室内部不设研究室，主要通过外包合作，依赖外部专家和团队研发。

扁平化的核心就是灵活，通过缩短决策流程、保持独立决策，减少专职研究人员、广纳兼职研究人员，形成“生机勃勃的多样化创新生态、多部门多领域密切协作”。

其二，掌门人领军。DARPA的“掌门人”——局长，基本上都是有雄厚技术背景的跨领域“大拿”。

比如，首任局长罗伊·约翰逊就是通用电气高管出身。

比如，DARPA历史上有两位女局长，分别是雷吉纳·杜甘，2009年第一位女局长，就任前就是多个公司的主管，卸任后又先后任谷歌副总裁、脸书副总裁和“8号楼”实验室负责人，而“8号楼”正是2004年DARPA开启的“脑-机”接口技术研究。

阿拉提-普拉巴卡尔，加州理工第一位获得应用物理专业博士学位的女性，创建了微电子技术办公室，克林顿专门聘请的美国NIST（国家技术与标准研究院）院长，硅谷高科技公司总裁。

阿拉提-普拉巴卡尔（图注）

现任局长史蒂文·沃克是美国圣母大学航天工程哲学博士，前空军采购部副助理部长，曾从事高超声速研究项目。

DARPA现任局长史蒂文·沃克（图注）

几乎所有局长，都在项目经理和办公室主任岗位工作过，并且通过“旋转门”多次在大企业和国防部任职，通过优中选优委任，是名副其实的“猛将发于卒伍”。这也保证了局长既懂技术、又懂管理，能够引领DARPA阔步向前。

其三，项目制牵引。项目制是打破以往传统学科科研，通往现代跨领域、跨专业系统性研究的重要途径。DARPA的项目制，可以划分为指令项目和自主项目。

值得一提的是，来源于国会、联邦、国防部的指令项目比重并不大，自主项目才是DARPA的重点。DARPA的自主项目，一方面通过自己研究提出，另一方面通过广泛调研和与军方、企业、情报等交流和社会公开征集。

而在DARPA的200多人里，半数以上是项目经理，每名项目经理任期3-4年，可自行发起项目和管理预算[4]，年轮换比例在1/4-1/3。项目团队成员由项目经理自己组建，采用“终局”（end-gameapproach）方法逆向分解研究途径，确定所需人员能力需求及协作方式。

这一模式，充分保证了DARPA拥有高度的自主性和独立性，并且始终紧跟国防和军事前沿创新需求。

瞄准创新之巅。DARPA能够始终瞄准创新之巅，与鼓励前瞻性创新思维的文化密不可分。有学者分析，纵观DARPA历史，它的项目经理们，一直对第一眼看上去稀奇古怪甚至荒诞不经的想法持开明态度，并以此为荣。

前文提到的女局长雷吉纳·杜甘在谷歌延续了从DARPA学到的创新思想，她曾在访谈中提到如何创新，除了组织层面的敏捷团队和不断换血，有3个观点值得引起我们思考。

1.决策人数少于3个。因为颠覆性创新往往是“非共识”项目，达成“共识”的，往往也是过时的。

2.让自己不舒服。她提到最棘手的项目，往往存在颠覆的可能性，也就会引起自己的不舒服。我理解，即创新需要打破舒适区的迎难而上。

3.制造紧张。颠覆性创新组织的存在部分是为了制造紧张（压力）。笔者认为，这一点并非指管理紧张，宽松的工作环境是DARPA的一大特点，这里的紧张恰恰指对个人传统思想的挑战和颠覆，很显然打破思想桎梏是让人紧张的。

敢为无用之用。无用之用出自庄子，原文是“有用者，其用有尽，无用之用，其用无穷，故能成为大用。”这一哲学思想，在DARPA得到充分验证，那就是允许失败并敢于做基础研究的“无用功”。

曾任DARPA局长的托尼·泰特说，正是“允许失败”的传统使得他的手下得以发现真正颠覆性的新技术。

一个典型的例子是，DARPA上世纪70年代曾经启动过通灵者间谍计划，斥资数百万美元研究心灵感应和心理运动。这一计划受刺激于前苏联克格勃展开的同类研究，但最后不了了之。

另一个大胆的计划，是2004年DARPA投入巨资，在美国杜克大学神经工程中心等全美6个实验室中进行大脑控制机器人的研究工作，而今年3月25日，外媒报道特斯拉创始人马斯克旗下脑机接口初创公司Neuralinkyou的BCI（脑机接口）技术取得重大突破，最快于今年进行人体测试。值得一提的是2012年卸任的女局长杜甘，在脸书正是负责BCI技术，而她与马斯克恰是合作伙伴。我们可以从中看出很深的DARPA背景。

无论成功与否，敢闯敢试，敢做“无用之用”，是DARPA成功的重要法宝。

广开转化之门。DARPA不仅善于引领技术，也能够采取多种措施促进技术转化运用。

比如，专门的适应性执行办公室，于2009年成立，其目的就在于和美军部队建立紧密关系，协助项目经理制定和执行转化计划。

比如，推行“全寿命”转化。从项目筹划阶段就开始将每个环节的技术转化纳入进去，将转化要求贯穿始终。

比如，培植军方“代言人”。实行联络官和实习生制度，所谓联络官，就是各军种和国防部重要局，均会向DARPA派出联络官，帮助其了解部队以及协调与军种的合作。所谓实习生，就是军方挑选青年人才，到DARPA实习3个月，接受新技术洗礼、了解DARPA运作模式。显然，DARPA经历让这些人成长为军方长官后，更容易接受颠覆性技术，并乐于为DARPA协调解决问题。

再比如，2004年开始的“挑战赛”模式，也是成功架起了军方与科研团队的纽带，先进技术成果乐于展现，而军方也借助挑战赛选择自己感兴趣的技术，美军的无人驾驶车辆项目就是Oshkosh公司的挑战赛技术转化的。

DARPA无人驾驶车辆项目（图注）

这些举措，让DARPA很高效地实施了上至国防部、下至美军部队、横连科研团队和企业的“需求—研究—转化”渠道，也是DARPA的很多技术创新能够很快步入美军作战运用的原因。

三、对DARPA引领科技创新的思考

第一，对美军战略韧性应保持足够审慎。李际均曾在著作中说：战略思维是实践的产物而非思辨的产物。我们虽然经常抨击美全球战略是知其始而不止其止，缺少“全则必缺，极则必反”的辩证思维。

但事实上，美军对其失败的反思从未停止，而类似于DARPA、智库这样的组织，也让其始终处于全球军事思想和技术的领跑地位，折射出美始终以技术优势为核心的战略视野和不懈努力[6]。其战略韧性比我们想象的可能还要强大。

对于我们，跟跑赶跑的差距事实上并可能长期存在，切不可抱着老祖宗的孙子兵法夜郎自大。须知，谋略如果脱离实践基础，则必然陷入纸上谈兵。

因此，胜利的前提仍然是尊重对手学习对手，这一审慎态度必须长期保持，这也是美军对我们的态度。

第二，难学习的还是文化软实力。DARPA的管理与组织模式，背后根植的是美国的创新文化。只重模仿形，不重解决神，创新仍然会陷入“橘生北为枳”的尴尬。

我们历史上有过晚清的“万马齐喑”，也有过“双百”的百花齐放，史鉴不远，鼓励并保障创新思维并形成文化，是未来从“量大”到“质优”的必备要素。

这需要我们更加系统地在创新领域去学习去改变。

第三，敢于拥抱不确定性。早在1998年，普利高津就写了《确定性的终结：时间、混沌与自然法则》，把现代科学拉近中国哲学观点，体现了复杂系统的认知，把科学中的创造力要求提到一个新的高度。

DARPA关注的高风险高难度项目，恰恰是基于对不确定性的追求，这也启示我们的科技创新，如果不敢走前人没走过的路，如果不敢拥抱不确定性，那么永远只能模仿，无法超越。

放之军事思想领域也是如此。

第四，最重要的仍然是人才。DARPA所有的机制，就是让资源流向能够创新能够干事的人才，从而迸发出巨大的创新力量。而人才也通过这样的平台，得到充分的锻炼成长。

这种“蓄水池”效应，实际上广泛存在于美国的各个高精尖行业领域。

“体制留不住人”，核心在于转变观念模式，是“我们需要什么样的人才”，还是“我们能给人才提供什么”？值得引起我们深思。