2019年MTP管理技能提升培训笔记

2019年MTP管理技能提升培训笔记

管理专题培训–MTP管理技能提升培训

高水准的问题分析解决

何为高水准

• 高
  • 多层探寻，高度分析，即需要有深度
• 水
  • 团队讨论，水平思考，即需要有广度
• 准
  • 预防应变，准备措施，即需要总结经验，防范于未然

从问题现象到解决问题的6步流程(恰好与ITIL的故障流程和问题流程相对应)

根据问题现象紧急制定临时应急措施
从 多角度 调查问题本身，了解问题的范围
（引入专家）分析问题原因，包括表面问题和深层问题
（与专家一起）讨论方案
（与专家一起）进行方案决策
总结经验，制定预防措施

思维呈现的4个层次

通过语言表达出来
用文字记录下来（重新思考的过程）
对文字进行结构化分类（清晰化）
形成图表(形象化)
形成检查清单

如何描述问题

描述问题的一般模式

从XXX管理的角度出发（从责备他人到反思管理） 通过XXXX，XXXX等多角度，多重手段（从单一手段到系统提升） 解决XXXX的问题（要对事件本身进行升华,从特定事件到一般规律） 已到达XXX的目的（最终目的是为了提高绩效）

如何清晰地描述问题

多使用数据，进行量化
由模糊词到具体词，描述具体的行为
由谈抽象到举例证

描述问题的5W3H法则（可以用于改进问题回顾报告）

吉德林法则

when

什么时候

where

什么地点

who

问题干系人

what

发生了什么事

why

发生事情的原因

How

干系人的行为

How Many

后果

How Often

频次

如何深入分析问题(问题的本质是管理)

分析问题要高瞻远瞩，即

站在全局看个体
透过现象看本质
站在未来看现在（预防）

5M1E分析法

可以从下面六个管理方面分析可能存在的问题(人机料法环测)

man

人的问题 -> 当事人，当事人的同事，当事人的上级，等干系人

machine

机器的问题 -> 设备，工具，技术

material

料的问题 -> 原料，资金，资源投入

method

法的问题 -> 方法，流程

Enviroment

环境的问题 -> 制度，体系，文化环境

Measure

测的问题 -> 考核，计划，激励

持续发问法

针对每个问题持续提问Why,每个问题都是针对上一个问题产生的原因，形成问题层次。(一般需要提问5次以上，直到自己工作权限为止)
针对每一层的原因都提出解决方案，即将每层的原因都消除掉

团队产生更多的问题解决方案(头脑风暴法)

头脑风暴法六原则:

按角色划分

管理者本人不参加头脑风暴，同时派专人记录会议内容

按序限时

每个人都要讲，不能讲太多也不能将太少

鼓励创新

延缓评判

以量求质

一般每人提供三个新方案

综合改善

从多维度触发选择最终解决方案

六顶思考帽:

白帽

理性思维(信息/数据)

红帽

感性思维(情感/直觉)

黑帽

悲观思维(风险/坏处)

黄帽

乐观思维(利益/好处)

绿帽

创新思维(创意/变化)

蓝帽

保守思维(控制/安排)

使用六顶思考帽的流程为:

白帽,陈述事实
绿帽,说明方案
黄帽,评估收益
黑帽,审视风险
绿帽,改善方案
红帽,直觉判断
蓝帽,总结善后

其中 1-6 步由团队一起讨论,第 7 步由领导总结

高品质的管理沟通技巧[与主管培训的沟通技巧相互配合]

何为管理沟通

为了有效管理,达成i共识,把 信息,思想与感情(沟通三要素) 进行传递的双向过程

沟通三要素

清晰的信息
正面的思想
关心的情感

沟通的九大技巧

礼貌尊重(请,您,对不起,谢谢,再见)
背景铺垫
认可信任
征询意见
同理感受(表达理解)
自我反思
积极迎合对方(随着对方的话往下讲,让对话能进行下去)
委婉拒绝
展望鼓励(祝福,一般在讲话的最后)

如何向上级汇报工作

汇报的内容

信息方面要展现工作
思想上表达态度(克服了哪些困难,自己的作用体现在哪里)
情感上表达感谢(感谢花费时间听取汇报,感谢信任,感谢支持与指导)

汇报方法

高

先结果后过程树立高度,讲话要有层次感

大

整理信息,呈现大量的信息

上

通过数据表达事实,一次性把领导关心的内容一次性讲完

全

分享经验教训,全面总结提意见

如何向上级提出意见

重点在于通过改变观点背后的 事实 来改变上级的观点.

提出意见要注意:

提出新信息,照亮盲点,让上级自己转变观点
支持上级的初衷,提出更好的意见
维护领导尊严,由领导做决策

套路

表达自己的目的意愿(不要只谈问题本身,找出与领导的共同点)
描述客观事实(量化,层次化,提供新信息)
假设预期后果(基于上面提供的客观事实,描述预期的后果)
提供新的解决方案
新方案的光明未来的展望
征求上级决定

如何向下级布置任务

关键在于提供明确的信息,可以采用6W+3H法

why

工作背景与价值

who

工作中的角色与责任是什么

what

工作内容与流程

whom

其他参与者与关系人

where

工作范围与地点

when

工作的起止时间

how many

结果,评判标准

how much

费用,资源

how

要领,提醒

如何批评下级(明确问题,找出原因)

私下传达

避免当众批评

缓和气氛

避免单刀直入,先从好的地方入手

针对事实

避免对人

言及当下

避免旧账

促进改善

避免只批评

如何寻求同级的帮助

娶白富美

聘礼搭桥,隆重嫁娶(铺垫)->通过小恩小惠,甜言蜜语,从兴趣点出发引发好感
拉近距离,日常增白->平时多交流,让对方有亏欠感
交换资源,共同致富->找准对方的需求
书面感谢,公开赞美->感恩

化解平级冲突(消灭萌芽,克己双赢)

化解冲突四只手:

伸手

主动沟通,提前探讨(促进信息交流)

握手

放下面子,承认不足

牵手

平等互利,双方互赢(协商解决)

挽手

避免上级出面解决(可以自己协商出解决方案,由领导拍板)

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