项目PMP之一项目管理介绍

一、项目定义：

1. 概要：为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作
   • 组织创造价值和效益、项目驱动变更创造商业价值的主要方式
2. 特性/要素：
   • 独特的产品、服务或成果，即一个或多个可交付成果（范围、进度（时间 ）、成本、品质、资源、风险：六要素对于不同项目即使存在多个个体相同仍可产生不同的交付成果）
   • 临时性工作：不单指时间，需要有明确的起点和终点
     • 终点的设定多样，可成功完成，也可被迫中止（无法达成、资源缺失、需求无效等）
   • 项目驱动变革：主要是组织架构上的变动，人员调度，职能变更等；即从当前状态变成未来状态
   • 项目创建商业价值：有形或无形效益
   • 项目启动背景：
     • 符合法律、法规或社会要求
     • 满足相关方的要求和需求
     • 创造、该井或修复产品、服务或过程
     • 执行或变更业务或技术战略

二、项目管理定义：

1. 概要：将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求（提升时间、品质、成本、资源、风险；变更）
   • 有效并高效的开展项目
   • 持续创造项目的商业价值
   • 组织战略能力的体现
2. 管理模式：
   • 单一项目管理：针对一个项目开展的活动：对象单一项目
   • 项目集管理（事业部分管多项目）：针对多个项目开展的活动：对象多个单一项目
     • 管理的项目中存在一定的依赖关系（关联）
     • 关注互相联系且被协调管理的项目，以便获得单个管理无法获得的利益
   • 项目组合管理（分管多个事业部）：针对单一项目和项目集的综合活动：对象单一项目、项目集、项目组合、运营工作
     • 为达成战略目标
     • 优先级制定，调度资源：开展正确的项目集和项目
     • 项目或项目集不一定存在依赖关系
     • 令价值最大化
   • 运营管理：ITIL；ISO9000等
     • 生产重复性结果的持续性工作
     • 业务运行持续高效转换输入到输出
     • 输入（资源）可转换成输出（交付物）
     • 在项目周期中存在产物转移（可交付产品、知识、项目资源或运营资源）
   • 依存关系：
     
3. 管理人分级：
   • 下等：技术型，特性揽活
   • 中等：领导型，特性共同面对
   • 上等：下放型，特性直面业务，实际工作下放
   • 上上等：培训型，特性导师

三、PMBOK组成：

1. 项目早期，相关方影响力，风险与不确定性最大，变更代价最小；随着项目进行，相关方影响力，风险与不确定性减小，变更代价上升
2. 项目的成功标准：确保范围、进度、成本和质量达成目标；效益管理计划和商业论证中的财务测量指标完成；组织的战略方向和目标
3. 项目生命周期：提供项目生命周期的框架
   • 预测型：经典瀑布模型，前期准备完整计划；适用充分了解拟交付产品、有厚实行业实践基础或一次性交付有利于相关方的项目环境，强调在项目早期进行详细规划；关键字严格控制预算等
   • 迭代型：先期准备战略目标，后期迭代优化，瀑布模型，多次交付；通过重复循环活动开发产品，生命周期早期确认，通过多次交付降低项目复杂度，时间和成本估算随项目深度理解定期修改
   • 增量型：预订时间内渐进增加产品功能，为符合需求或战略目标，最后一次迭代为完整产品
   • 适应型（趋势）：敏捷模型，适应变更符合业务（优）；时间成本不明（劣）；通过快速迭代和需求排序进行开发，适用于快速变化的环境或需求和范围难以事先确认的项目，强调持续且适应式规划；关键字需求优先级
   • 混合型：预测与适应型的混合使用
4. 项目信息：
   • 工作绩效数据：测量值
   • 工作绩效信息：整合分析测量值
   • 工作绩效报告：信息整合的报告
5. 项目阶段：项目中可交付产物的完成为阶段（例：产品设计、需求文档、可行性研究、原型、开发设计、里程碑等）
   • 属性：名称、阶段数量、时间、资源、准入准出标准
6. 阶段关口：阶段产出物确认是否阶段完成，是否可进入下阶段；效益管理计划用于指定效益衡量机制，即实现效益的时间和方式
7. 项目管理过程：通过工具或技术将一个或多个输入转化成一个或多个输出
   • 分类：开展一次或只在预定点开展的过程；定期开展的过程（站会、回顾会等）；持续开展的过程（监控或项目数据）
8. 管理过程组：（启动和收尾为项目边间，后期为运营，前期为调研）
   • 启动：协调相关方期望与项目目标，并在项目章程获批后，正式立项
   • 规划：确立项目目标，规划项目行动方案，输出项目管理计划，收尾阶段前不断渐进明细
   • 开工会议：对项目管理计划沟通、审查和批准；传达项目布标，观念统一；明确相关方角色和职责；标识规划阶段结束执行阶段开始
   • 执行：完成项目管理计划的工作，通过协调资源、管理相关方参与来整合实施项目
   • 监控：跟踪、审查和调整进度和绩效，识别变更并启动相应变更流程
   • 收尾：确认项目、阶段或合同实施完结，经过项目收尾直至资源遣散才标识项目正式结束
9. 知识领域：整合、范围、进度、成本、质量、资源、沟通、风险、采购（根据需求定期展开）、相关方

	启动阶段	规划阶段	执行阶段	监控阶段	收尾阶段
4.项目整合管理	4.1制定项目章程	4.2制定项目管理计划	4.3指导与管理项目工作 4.4管理项目知识	4.5监控项目工作 4.6实施整体变更控制	4.7结束项目或阶段
5.项目范围管理		5.1规划范围管理 5.2收集需求 5.3定义范围 5.4创建WBS		5.5确认范围 5.6控制范围
6.项目进度管理		6.1规划进度管理 6.2定义活动 6.3排序活动顺序 6.4估算活动持续时间 6.5制定进度计划		6.6控制进度
7.项目成本管理		7.1规划成本管理 7.2估算成本 7.3制定预算		7.4控制成本
8.项目质量管理		8.1规划质量管理	8.2管理质量	8.3控制质量
9.项目资源管理		9.1规划资源管理 9.2估算活动资源	9.3获取资源 9.4建设团队 9.5管理团队	9.6控制资源
10.项目沟通管理		10.1规划沟通管理	10.2管理沟通	10.3监督沟通
11.项目风险管理		11.1规划风险管理 11.2识别风险 11.3实施定性风险分析 11.4实施定量风险分析 11.5规划风险应对	11.6实施风险应对	11.7监督风险
12.项目采购管理		12.1规划采购管理	12.2实施采购	12.3控制采购
13.项目相关方管理	13.1识别相关方	13.2规划相关方参与	13.3管理相关方参与	13.4监督相关方参与

7.项目管理数据：工作绩效数据与基准或标准对比分析，产出工作绩效信息，最终为工作绩效报告并正式发布

四、裁剪：资源定向改变

五、商业文件：

1. 商业论证：项目启动、继续和终止的决策依据，启动项目的目标和理由
2. 效益管理计划：章程文件，同时提供相应书面文件；实现效益的方式和时间，制定效益衡量机制
   • 财务测量指标/成功的指标：
     • 净现值（NPV）：关键字折现率，数值越大越好；每年叠加累计折现值除去投入，公式 = X1/（1+Y）+.....+ Xn/（1+Y）n次方 - m 【X每年收入，n年份，Y折现率，m投入】
     • 投资回报率（ROI）：数值越大越好，每年叠加累计折现值/投入
     • 内部报酬率（IRR）：数值越大越好，计算规定时间内折现率满足收入=投入
     • 回收期（PBP）：数值越小越好，不考虑折现率，收入多少年 = 投入
     • 效益成本比率（BCR）：数值越大越好，不考虑折现率，累计收益值/投入

六、项目经理道德与专业行为规范：责任、尊重、公正、诚信