CMMI将能力成熟度分为5个级别(初始级,已管理级,已定义级,量化管理级,优化级) ． 初始级 此时软件过程是无序的,有时甚至是混乱的,对过程几乎没有定义,成功取决于个人努力.管理是反应式的. ．可管理级 此时建立了基本的项目管理过程来跟踪费用.进度和功能特性.制定了必要的过程纪律,能重复早先类似应用项目取得的成功经验. ． 已定义级 已将软件管理和工程两方面的过程文档化.标准化,并综合成该组织的标准软件过程.所有项目均使用经批准.剪裁的标准软件过程来开发和维护软件,软件产品的生产在整个软件过程…

关于CMMI的过程域,请参考 CMMI能力成熟度模型集成的过程区域 1.CMMI/SPCA概述 CMM是“能力成熟度模型(Capability Maturity Model)”的英文简写,该模型由美国卡内基-梅隆大学的软件工程研究所(简称SEI)受美国国防部委托,于1991年研究制定,最初的主要目的是为了评价美国国防部的软件合同承包组织的能力,后因为在软件企业应用CMM实施过程改进取得较大的成功,便在全世界范围内广泛使用. CMMI是SEI于2000年发布的CMM的新版本.CMMI发展到现在,共…

什么是CMMI CMMI全称是Capability Maturity Model Integration, 即能力成熟度模型集成,是由美国国防部(Office of the Secretary of Defense)与卡内基-梅隆大学(Carnegie Mellon University)和美国国防工业协会(National Defense Industrial Association)共同开发的一个过程改进方法(process improvement approach),它向组织提供用于有效的…

能力成熟度模型(Capability Maturity Model,英文缩写为CMM)[1]是 一种开发模型.Carnegie Mellon大学的研究人员从美国国防部合同承包方那里收集数据并加以研究,提出了CMM.美国国防部资助了这项研究.Carnegie Mellon以该模型为基础,创办了软件工程研究所(SEI).CMM的目标是改善现有软件开发过程,也可用于其它过程. 它是对于软件组织在定义.实施.度量.控制和改善其软件过程的实践中各个发展阶段的描述.CMM的核心是把软件开发视为一个过程,并根…

CMM把软件企业的过程管理能力划分为5个等级: 1  .初始级:个别的.混乱无序的过程,软件缺乏定义,项目的成功严重依赖于某几个关键人员的努力.软件质量由个人的开发经验来保障. 2.可重复级 实施了基本的项目管理和过程控制,依赖以往项目的成功经验来确保新的类似项目的成功 3.已定义级别:所有项目遵循一定的标准进行管理,具备可量化的.文档化的过程管理.进一步减少了项目成功对人的依赖性. 4.已管理级:加入了评估和度量机制,利用评估和度量来对软件过程以及产品做出合理的判断和控制. 5.优化级:关注改…

PCMM中英版终于发布 时光荏苒,从当初的回眸到如今的回头,这才发现:坚守一份承诺是多么的不易! 一年多了,这份承载殷切期待的作品--<PCMM(人力资源能力成熟度模型)V2.0 (中英文对照版)>,今天与各位见面. 欣喜之余,我们最最感谢的是思步译站"PCMM翻译"团队成员的伙伴们(附后).TA们牺牲业余时间不计辛劳与报酬的参与到这份事业中,真正的践行了"生命因服务而美丽"的精神,让我们由衷的说一句:非常感谢你们的付出,你们是最可爱的人! 软件过程改善…

2级PM已经可以把项目管理起来了.如果这时候,企业只有一个PM,那这种程度的管理,只要逐渐深化,就可以一直维持下去. 然鹅,现实总是复杂很多... 公司会在PM建立2级的过程管理后,提高所有项目的可视化要求,横向衡量同类型的不同项目.不同项目组和不同PM的绩效表现.因此,需要建立统一的管理与评量标准. 有些PM会觉得这样的过程是在“上夹板”,明明之前管得好好的,现在一变化反而出问题,还要PM自己兜着,看起来犹如PM在为公司领导的“失误”买单一样…… 这里我要说一句: 不想当 CXO 的 程序员,…

人生如戏,大幕拉开,他走上舞台,饰演PM一角. 从技术岗位迈向管理岗位的第一步,对大多数像他一样的新晋PM来说,并不轻松.技术知识与经验是他曾经的主要才能与成功基础,而从成熟度一级开始,身为管理者的他,要快速进入[角色],建立起对项目过程和团队领导两方面的管理意识. 成熟度一级的他,受制于交付压力,无法脱离开发类工作,仍然扮演者程序员的角色.由于缺乏精力编制项目管理过程,无法为项目中其他角色的扮演者,提供明确的剧本.其他角色只能“见机行事”,草草唱完这一出.而想要更充分的发挥“演员们”的主观能动…

当PM意识到自己不再是程序员后,就会在项目管理方面,逐渐达到过程能力成熟度1级.尽管这种亲身经历会带给PM管理的信心,但从项目的层面来说,整体还是混沌的,PM在经历过1级的阶段性胜利后,将面临更多的问题与挑战. 在对PM过程能力1级的阐述中,我们已经揭示了PM的过程能力建设框架,即开发类.项目管理类.支撑与协作类以及改进类.在接下来的等级提升中,这四个方面会逐渐加深与强化. 总体来说,过程能力成熟度2级,要求PM从初具管理意识,提升到建立管理流程.接下来我们会从PM的日常工作问题入手,逐一阐述.…

尽管程度不同,但PM的每个级别都在践行过程改进,并在4级借助数据,达到了“登峰造极”的程度.随着量化与统计分析的深入,项目会被优化到极其稳定的状态,组织的过程改进也就此进入了平台期. 平台期可以被视为是前一阶段改进的高峰 也可看做是下一阶段的改进瓶颈 前面的文章中,我们讨论了企业生命周期的5个阶段,当企业度过“成熟期”便进入了“再发展或衰退期”.项目管理亦是如此. 当4级的PM发现无论如何也无法促成数据提升时,就说明项目的过程管理,在此时面临“再发展或衰退”这两种选择.这时PM千万不要受限于既有…