转载分享----一线交付眼中的为何"项目总是迟迟无法交付”

当初博主在一线交付BOSS系统中承担过TC角色

交付的路途很艰辛，加班到10点多或1点多第二天8点上班，还有通宵的日子

还有无数个问题从开始到关闭的周期，各种催人，各种掐架拉会，各种被甲方嫌弃

看到这篇文章时觉得深有同感，故分享给同学们，在一线有苦有乐，加油！

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作为一名业软一线交付与服务老兵，这些年来自己亲身经历了一些的项目，同时也听闻了不少项目。大家都有一个同样的体会：交付中所遇到的问题越来越多，按期交 付的项目越来越少。在此与大家共享一下我眼中所导致项目迟迟无法交付的一些原因，同时抛砖引玉，望大家一起分享自己的切身经历与经验。从个人角度为自己在 以后的项目中工作更加得心应手，少一些头痛类的问题。从公司角度为公司多贡献一些经验，多传递一些正能量。

1、 合同质量问题

杀伤力:★★★★★

合同中的问题基本上无法完全提前考虑周全，就像理论与实践总会存在差距。我们交付多少？怎么交付？都是完全依照于合同。前期不投入或投入少，合同签的漏洞百出，到最后还是得我们来擦屁股。磨刀不误砍柴工，在合同初期主动参于并负责合同条款评审（特别是一些关键字眼，如and so on、full、any等）。你提前发现一个问题，后续就会为你减少N个版本交付与夜活操作，同时也对项目的后期交付会起到事半功倍的效果。

2、 关键证书发放策略

杀伤力:★★★★★

其实这个属于合同的一部分，但为什么单独列出来，主要因为它是衡量一个项目是否交付的最关键信息。其实公司一直在推行先PAC后商用，但近几年来，却几乎很少看到上线前就可能拿到PAC证书。特别是现在的合同都是大的整体解决方案：一是涉及多个产品交付，二是很多功能都是在割接上线后陆续实现与交付。是分产品发证书？还是分多少功能上线后发放证书？等等。所以如何制订证书的发放策略对我们项目何时“关闭“有着举足轻重的作用。

3、 解决方案及功能描述过于简单

杀伤力:★★★★★

因业软项目的定制化越来越多。什么叫“定制化“，就是把局方所想的东西，我们要进行剖析与实现，而我们经常会遇到开始做出来的东西根本不是客户想要的，通过需要多次修改版本才能满足要求。主要原因是局方提出的功能需求后，我们所提供的FRS过于简单，没有细化到业务正常处理、特殊场景的处理、方案的limitation及对周边的要求等因素。对需求理解与分析不透彻，同时随着时间的推移，客户的想法也在不断地变化，导致后期客户无限放大与变更。如果前期多花些精力把FRS写详细，尽量考虑周全，可以对研发与一线交付节省大量成本与工期，这也是项目正确与规范交付一大利器。

4、 LLD不详细

杀伤力:★★★★★

项目中难免碰到因诸多对接、配合等问题而导致项目延期的现象。因为业软项目中所要对接的网元接口实在繁多，并且很多都是私有协议。如果项目前期不先白纸黑 字确认清楚，这样对接就很容易因前期没沟通不充分及准备不充分导致项目迟迟无法按节奏交付，而原因基本上都是双方纠缠不清。怎样尽量避免这样的事情发生？ 只有在项目初期制订并与局方签署详细的LLD。一是告诉客户我们会怎么来做，二是让客户把LLD尽早发给对接所涉及的网元进行提前准备与配合。最终使大家把力往一个方向使，缩短项目交付周期。

5、 版本质量

杀伤力:★★★★☆

我想大家都有同样的感受：在交付功能中，通常要反反复复要发布好几个版本或补丁才能满足交付，每当一线拿到版本或补丁后，通常要花大量人力与时间对新老功能、新老问题做通篇测试。而对这些所谓解决的问题，如果在开发与测试过程中能尽量把关，我觉得版本及补丁至少可以减少50%。尽量一次性把事作对，对版本也做到从源端控制交付质量，这样可以为研发、一线及整个项目组都可以减少很多重复性的工作及时间。

6、 BOQ问题

杀伤力:★★★★☆

巧妇难为无米之炊，前期不对设备配置是否合理进行严格把关，不检查是否满足局方各部门的要求，后期在交付过程必然会发现不少BOQ上缺斤少两的问题，一是引起繁琐的补货流程，二是长时间的变更及运输周期，三是成本的增加，更重要的是导致工期因这样低级的疏忽而被拉长。所以前期仔细做好内部与外部BOQ评审与确认，对后续交付也启着至关重要的作用。

7、 ATP验收Case.

杀伤力:★★★☆☆

基本上每个项目的ATP验收总要与局方要做2～3轮以上。有版本问题，也有局方新增的Case,并且首轮之后的ATP基本都需要新的版本或补丁来支撑，而只要涉及到版本与补丁就会导致工期的延期，并且还影响着客户对项目的信心。怎么避免这样的事情发生，只有前期先与研发及客户沟通并确认好ATP Case详细信息，研发在做版本测试时也做为测试的一部分，这样才能保证与局方验收的一次性通过率。为项目节省时间，也让客户对项目进一步增强信心。

8、 站点勘测

杀伤力:★★★☆☆

这 个是项目中最简单、也是最重要的一部分。自己就经历与听闻过好几个项目因局方传输不具备、带宽不满足、电源不满足、空调不满足等原因导致项目延期长达几 月，甚至上年的现象。所以这个勘测一定要做到位，同时也要把对局方的端到端要求提出来。否则后期一旦发现问题就会引起项目长时间的拖延，并且我们还处于爱 莫能助。

9、 合理的项目PIP

杀伤力:★★★☆☆

很多项目因PIP制订的不合理或不具备可实施性导致项目无法按计划顺利开展，最终导致无法按计划完成。虽然计划总是赶不上变化，总的目标在一时也看不清摸不着，但可以把一个大目标分解为每天或每周的小目标。这样大家每天或每周都可以为一个看得见够得着的目标去努力去完成。所以PIP的规划一定要细、要接地气、要具有可实施性，并且一定要考虑周全，不然项目交付半路杀出一个程咬金，导致大家都乱了自己的步伐，更何谈如期交付。

10、 项目组的执行力。

杀伤力:★★★☆☆

项目的交付就是一个执行的过程，怎么如期交付，一个是前期的详细规划，一个就是后期的严格执行。前期规划时与每个任务的责任人提前沟通并认同，后期就要严格执行与监控起来，防止出现短木板现象。

11、  内外部沟通

杀伤力:★★★☆☆

项 目的交付基本上一半的时间在于沟通，如问题的处理、局方的配合、内外部的求助、日报周报等都是沟通问题，特别是现在客户很善用投诉。其主要原因都是沟通引 起的，一旦因沟通不畅就会引起投诉，问题处理被动，项目无法继续开展等问题。这时我们还要准备一堆材料、胶片及会议进行汇报与解释，使项目组陷入恶性循 环。

12、 项目中问题的处理

杀伤力:★★★☆☆

做项目就是发现问题与解决问题的 过程，只有把所有内部与外部问题都处理妥当了，这个项目也就基本完成了。很多项目无法按时完成，其很多时间都是处理问题不当所致，所以怎么处理内部与外部 问题的方式方法尤其重要，我的感受一是要梳理清理内部与外部问题的处理接口及上升渠道；二是要对问题敏感；三是一定要对问题有高度的责任心；四是要灵活运 用灰度与妥协进行妥善处理；五是在内部与外部建立良好的个人魅力。项目中出现问题并不可怕，可怕的是我们无法妥善处理这些问题，而使项目交付陷入如履薄冰 的困境。

虽然每个项目无法交付的原因不计其数，但只要我们每个人保持一个开放与学习的心态，最终转化为自身免疫力，这种项目普遍迟迟无法交付局面将会逐步改观。多项目因PIP制订的不合理或不具备可实施性导致项目无法按计划顺利开展，最终导致无法按计划完成。虽然计划总是赶不上变化，总的目标在一时也看不清摸不着，但可以把一个大目标分解为每天或每周的小目标。这样大家每天或每周都可以为一个看得见够得着的目标去努力去完成。所以PIP的规划一定要细、要接地气、要具有可实施性，并且一定要考虑周全，不然项目交付半路杀出一个程咬金，导致大家都乱了自己的步伐，更何谈如期交付。