投资人的能量往往大多远远不仅于此，他能站在不同的角度和高度看问题（要早点拿投资，要舍得让出股份）——最好不要让 Leader 一边做技术、一边做管理，人的能力是有限的，精力也是有限的

　　  摘要：在创业三年时间里作为联合创始人，虽然拿着大家均等的股份，我始终是没有什么话语权的，但是，这也给了我从旁观者的角度看清整个局面的机会。创业公司的成败绝大程度取决于技术大牛和公司 Leader，这两个人最好能在性格上形成互补，而遗憾的是我们公司是同一人。

关于决定是否创业

　　2012年4月，正好三年前整，在深圳能源正混的郁郁不得志的时候，大学的好兄弟找到我一起创业，他们有钱、有 idea，就是差人，当时的我还是技术菜鸟，本科学的也不是计算机，看着移动互联网蓬勃的发展羡慕不已。很快就答应了一起干，因为心里想着就算创业失败了，那也学到了技术，也不愁再去找工作。现在回想起来觉得太鲁莽了些，抱着这样的想法的程序员应该不止我一个，每个人的生活条件和家庭背景不同，对与错得由你自己来评判。

​        关于股份如何分配

　　成功的企业大多是相似的，而失败的初创公司最大可能是股权分配不合理，我们的核心团队成员最开始有四个人，Team Leader 在股份分配的问题上的意见是四人平均分，换取他掌握公司话语权。当时大家就都表示了异议，激烈的争吵了几天，谁也说服不了谁，最后不了了之，这也为后来的分崩离析埋下了伏笔。试想下，假如你确实牛逼，大家敬你服你不就完了吗，又何须用股份来换取决策权。大家能力不同，那么股份平分的缺点是什么呢？创业是一个漫长的过程，每个人付出的时间、精力和成本一定会有差异。如果不设立股权池浮动分配机制，那么问题就来了，拿着四分之一股份的 Team Leader 觉得自己太累了，事必躬亲，心里不平衡就开始内斗了，因为我算是比较"听话和能干"，他先后挤走了所有的核心团队成员，唯独剩下了我。关于如何科学分配创始人团队间的股份，以及拿出多少股份期权池用来激励员工的问题，我这里不分析，我只讲我的经历，能不能学到什么，那就要看你了。

关于融资的问题

　　大多数的初创公司是很难拿到天使和风险投资的钱的，没钱该如何创业，自己出钱、众筹、做外包...   这是八仙过海各显神通的事情，我们公司算是比较幸运的，这点必须承认。Team Leader 在软件行业混了十几年，有一些人脉和资源，从创立初始就有天使和风投愿意提供大笔的启动资金，后来我从深圳回武汉，也带来了深创投的天使。可惜这些投资人通通被 Team Leader 拒绝了，理由是不缺钱。

　　没错，直到我现在离开了，公司也不缺钱，但是雪中送炭者少锦上添花者多，等到需要钱的时候再去找天使和风投就晚了，要么被迫签了城下之盟，要么被迫拿出了大量的股份。有了钱就能提供更好的办公环境、更好的待遇吸引优秀的员工等等好处无须赘述，而且投资人的能量往往大多远远不仅于此，他能站在不同的角度和高度看问题，他也是为你争取更大的风险资本加入的先行者和中介人。换个角度想，你拿天使和风投多一分钱，就等同于减少了潜在的竞争对手一分钱，所以在不需要钱的时候一定要多拿钱。不要舍不得出让一点你手中的股份，当创业不成功的时候，你拿着 100% 的股份也是废纸。

        关于产品是做到极致，还是快速迭代，还是同时做多个产品

　　第一款产品最初是做全平台的商业视频会议系统，是一款背离时代潮流的产品，我也不知道他为什么会有这样的决定。也许当时 Team Leader 是这么理解的，全国都在如火如荼的搞 App 开发，我们反其道而行之，这样就完全没有竞争对手。可是当快速产品原型出来以后，基本上没人搭理我们，无论是投资人还是客户，因为这玩意儿太扯淡了，而服务器端开发和运营成本高的惊人，根本就不是一般初创公司能够承受的了的，项目还未正式上线就搁浅了，没有认真的市场调研，没有进行技术和经济可行性的研究，甚至连潜在客户的需求都没有咨询过，就这样盲目的做了大半年开发，现在想来简直不可思议。

　　第二款产品是 Google Reader​ 宣布关闭后诞生的想法，可以理解为站在了互联网的风口，放眼全球几乎没什么大的竞争对手，因为 RSS 资讯和文献的受众用户相对小而精，有一批忠实的粉丝，但大公司又刚好瞧不上，正适合小公司一展所长，投资人也特别亲睐。这是一次极好的机会，天时地利人和，谁能尽快推出产品，就能如同秋风扫落叶般占领市场，结果由于 Team Leader 一直秉持的做到极致的做事态度，写第一代产品的代码，版本控制都已经设想到第五代如何更新和扩展了，一而再再而三的增加功能，他负责的开发客户端迟迟无法按时交付，最后产品倒是极致了，可是错过了上架的最好时机，又有什么用？

　　其实对于创业来说，哪一种模式都有成功的例子，但都是不可生搬硬套的，谁也不能够肯定自己的产品策略和切入点是正确的，这些都需要大量的探索和验证，当发现走了错路，必须要有壮士断腕的勇气，坚决砍掉错误功能或产品。我不是产品人，也没有花里胡哨、乱七八糟的想法，我只赞成最稳妥、最有概率成功的方式。专注于一款产品，尽快的推向市场，然后根据少部分用户的反馈，修改服务或增加功能，最后借助投资人的资金和人脉做大肆营销和推广，这就是我最认可的方式。

        关于如何​选择开发人员和技术

　　这是大多数创业者不会说的话，大家都爱说实现不成问题，说这话的人我特别反感，人类文明文化发展迄今已五千多年，如何快速、高效、经济和安全的实现一项工程是一门艺术，不是光有学问就可以的，今天的科学家们在工程实践项目上的研究停滞不前了吗？精益求精，实现恰恰是最大的问题。

　　我们的 Team Leader 算的上技术大牛，从美工出身后来转到 Adobe Flex 系列程序员，也懂服务器端的开发，算得上全栈程序员，精通软件设计与架构，这些都是优点。主要的缺点有两个，一是偏执，二是固步自封，也算是乔帮主极品粉丝的通病，我只是就是论事，并非要挑起帮主粉丝的骂战或者编程语言之间的战争，如有冒犯请原谅。

　　Adobe 近年在程序界的一天比一天颓败，Flex 也早已过时了，结果 Team Leader 却坚持选用 Air 虚拟机 + AS3 + MXML + CSS 的模式开发客户端，理由是熟悉且跨平台。我承认转战其他平台学习需要成本，但早期的 Air 虚拟机的性能简直惨不忍睹，就算是今天也是远不如 Java 虚拟机的，更不要说跟 Mono 或者 V8 引擎相比，更加不要说跟 Native App 的性能相比。最糟糕的不止如此，Adobe 不开源代码，扔个半死不活的 Air 虚拟机出来后，后续的优化和更新非常缓慢，稍微复杂一点的功能都要自己重写代码，大大加重了开发任务，再加上 Team Leader 对于产品的高标准严要求，更是使代码量成几何级数上涨，雪上加霜。

　　说到这里不得不举个例子，由于一直被客户端的开发拖着进度，我们服务器端的开发团队和设计师甚至抽空出来，做了好几个外包的 HTML5 网站和游戏。等到产品上架时，整个团队人心都涣散了。

　　总结

　　 三年的创业时间说长不长、说短不短，一生能有这样一次经历也是可贵。

　　现今的成功或者失败绝不仅仅只是一个人事，整个团队包括投资人都各有责任。

　　最好不要让 Leader 一边做技术、一边做管理，人的能力是有限的，精力也是有限的。

　　如果 Leader 找对了方向，而你坚持不懈的追随，那么你就走在了成功的路上。

　　坚持学习，和投资人搞好关系，从上一个项目的失败中孕育下一个产品的成功，要运气，也要实力。

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