作为CTO如何做技术升级

升级技术架构，先要革新观念，最后才是技术问题

升级技术架构，不仅仅是技术升级

说到升级架构，大家第一个都会想到，是不是对技术升级一下就可以了？

我认为不是，技术架构升级要求的是整个公司的升级。

技术架构的变化，直接映射的就是成本投入的变化。如何让其他合伙人明白你的投入是值得的？比如业务合伙人可能质疑你只花钱没有结果。所以做技术架构变化时，先给公司高管说明白，我们的目标是什么？为什么我们要做？是因为业务规模达到一定量要继续升级，还是要支持原来的产品投入？它将来的投入可能是什么样？我们现在如果不升级，会变成什么样？

这是公司的产品技术一把手应该做的。

升级技术架构，背后是人员变动

第二个，大家都会说，技术架构的变化就是升级一下技术架构呗。

其实不是。升级技术架构背后映射的是人员变动。技术架构在不断升级，有些人会跟不上技术架构的发展。怎样妥善处理这些跟不上的人员？怎样评估他对整个团队的影响？先要把未来架构的人员以及需要的底层资源准备好，再去做技术架构的升级。

技术架构变化，也要考虑节奏问题。技术的使命是什么？是打造特别牛的系统，或者特别打造特别牛的开源项目，让业界都觉得你非常牛，却可能和公司业务没有什么关系？还是要让公司的业务呈现指数级的发展，你能够升级架构支持公司的变化？我认为是后者更重要。

你的节奏有多快，步伐有多大，其实蛮有讲究。每一个做技术的小伙伴，都希望把最新最牛的技术应用到公司。当你在一把手位置的时候，你要考虑人员资源业务是不是真的能够一步到位？究竟要分几步，才能把心目的完美架构落到公司？很可能预算、人员、计划都跟不上，你冲到最前方，却把团队扔下了——这是不可取的。

所以每一个公司步伐迈多大，究竟怎样才去合适，这是每一个公司的 CTO 或者技术产品 VP 心里面要考量的问题。

升级技术架构，最后才是技术问题

技术结构的变化，到最后才是技术问题。我们会看整个架构效率怎样、扩展性如何、将来对 SLA 的影响如何？

到最后一步的技术问题，你是不孤独的，这时候还有总监，还有架构师，还有各种各样的技术人员；而在考虑前三点的时候，作为技术最高管理者，你是孤独的。所以对于每一位技术一把手来讲，我觉得都要明白，升级架构一定不是仅仅技术升级的事情。

不解释，最终要让事情发生

最后分享一个心得，其实就是这一句话：不解释，最终要让事情发生。你的决策受到各种各样资源的限制，你可以找一万个理由用来解释，用这一万个理由去不做事情。然而，作为技术和产品一把手，你不能解释，只能让事情去发生。

这也是我从总监到 CTO 的转变。CTO找总监希望找能扛事儿的，而CEO找 CTO 希望找到能成事儿的。扛事儿和成事儿是两个不同的境界。大家将来成为技术产品一把手的时候，把这句话记在心里：不解释，最终要让事情发生。

问答

2.是否考虑采购或外包一些算法类的工作？

我的回答是当然考虑。我们有一个原则，对所有业务问题都会问三个问题：

• 第一个问题是，能不能用技术化的自动化的手段解决？如果可以的话，我们就去研发。
• 第二个问题是，能不能采用外部专家和外包方式解决，而不动用我们的资源？因为有这种思维，我们才能保证易观一直是“最小的大公司”，最少的人可以做非常多的事情。
• 第三，前面这些都不行的时候，我们再考虑招人。我们现在 192 人维护这么庞大的体系，我们有很多合作伙伴和专家，我们非常欢迎这些方面的专家来洽谈业务。

3.如何面对大公司的人才争夺？

要时刻面临大公司的人才抢夺，这对于小厂来说的确是很不容易的。我觉得大厂有大厂的好处，小厂有小厂的妙处。

大厂的数据分析都是后台业务，小厂就不一样，比如易观是依赖数据分析和数据产品存活的，我们在数据这一块的力度和产品迭代速度是由整个市场来推动的。人才在大厂的成长速度一定不如在小厂快，在小厂天天面对生死存亡，不把这东西做起来，客户就不买单；不把这个问题解决的话，这么大的并发数据量可能就会形成很大的技术事故。

所以我们在和大厂去 PK 人才争夺的时候，我们主要是看人才是不是真的想在这里做的专深。我觉得，面对大厂和小厂的人才争夺，人各有志，要看每个人自己的想法是怎么样。要给年轻的小伙子机会，要给中层带人的机会，用不同的策略来面对人才争夺。

4.团队内有比你技术更牛的专家没有？如何管理他们？

团队里面当然要有比我牛的技术专家。我觉得，一个CTO是不是合格，就是看他能不能找到比他更牛的人。我觉得，对于牛人不能叫管理，而是看他有什么需求，然后指引他的需求和公司战略方向保持一致，他能发挥出来的价值远超过你自己一个人能够去做的事情。

我经常讲，一个牛人只能是做 × 1 的事情，一个 Leader 带领 10 个牛人那就是做 × 10 的事情。作为 CTO，你应该找 10 个 × 10 的人，那就是 × 100 的效果。

我希望团队里面每一个方向都有比我更牛的人，这样我才能放心地做想做的事情。否则我每天要做 X 1 的事情——我不是不能做，我刚加入易观的时候都在写代码——我如果每天都去写代码的话，谁去做 × 100 的事情？

5.非巨头公司如何平衡业务／生存问题和长远技术储备问题？

中小型公司平衡业务和生存，我觉得这个真的是一个艺术的问题，很难用一句话来解决。每一个公司都不一样，每一个管理者的风格也不一样，每一个 CEO 对技术和产品的期望和投入也不一样。所以做平衡的时候，关键在于对整个公司的战略有比较深刻的了解，对公司其他合伙人和 CEO 对公司的战略布局比较清楚，你心里对整个技术架构都很清楚。

你要选择适合当前的结构和人员，为马上面临的，比如三到六个月会遇到的技术问题，开始做储备。如果你人够多，可以做一年左右的技术问题人才储备。人更多的话，可以做更长期的储备。不要一步到位，别想直接支持未来五年的业务发展。我估计这样不论是产品和技术，都很难成功吧。