写一个RD一般需要多久？在迭代中新增的需求如何处理？如何做好项目管理？

最近总是有些初入行的小伙们，经常会问我一些他们在工作工作的中疑问，我今天挑选出几个比较典型的问题和大家一起来讨论下。

问题如下：

1. 写一个PRD一般需要多久？

2. 在迭代中新增的需求如何处理？

3. 如何做好项目管理？

问题1：写一个PRD一般需要多久？

其实，这个问题的问法本身就存在不严谨性，作为产品经理做任何事情一定要严谨，因为可能由于自身考虑问题的不严谨，或导致研发的同志大量的返工。为什么说不严谨呢，主要是在问题中没有说明具体的背景。

首先，作为初入行的小伙们一定要明白一点，PRD文档只是作为可交付成果，交付研发同志进行下一步的研发工作，它只是一个文档，而编写这个文档需要做大量的前期准备，包括该项目业务流程的梳理，产品形态的定义以及原型的绘制，这些一切都完成后，最后才是编写PRD文档。

而一个PRD具体需要多久才能写完，需要根据具体的项目而定，首先，是看业务的复杂程度；其次，看产品经理对行业经验的积累以及业务理解能力；再次，看业务部门的配合程度；最后，还要看评审团队的时间安排。为什么说，最后还要看评审团队的时间安排，因为你的业务流程，产品形态以及产品原型，每完成一步都需要评审团队给出评审结果后，你才能进行下一步工作，他们是否有时间参与你的评审，尤其是影响力比较大的关键人物是否有时间给出决定性意见，直接决定你的最终时间。

所以，各位初入行的小伙伴们，如果你的领导在问你一个项目或者一个功能的PRD文档完成需要多久的时间，建议你可以根据你目前的完成情况进行汇报；比如，你还在业务梳理中，你可以说“目前在和业务部门对接，业务流程梳理中，预计2-3天可以完成梳理，之后我们可以安排一次对业务流程的评审工作”；如果你已经完成业务流程的梳理并且已经评审通过后，你可以回复领导“产品形态在定义中，预计2-3天完成定义，我尽快安排一次就产品形态定义的评审，评审后我尽快绘制原型”。

诸如以上的回答更为贴切，即回答了领导你正在努力的完成工作，同时也给出了领导一个你近期可以完成的目标，领导对你的工作进展能够实时掌控，这对于领导而言很重要，因为他也要向他的上司汇报工作。

问题2：在迭代中新增的需求如何处理？

这个问题和问题1一样，也都需要具体的问题具体分析，不能一概而论。

首先，要考虑公司的整体治理水平；如果公司有针对需求变更有完善处理机制，可以根据处理机制去执行即可；如果公司没有处理机制，则需要具体情况去分析。

其次，考虑迭代的周期，如果是敏捷型的团队，每个迭代周期只有两周，建议在迭代期内不要新增需求；这里需要强调一点，敏捷团队是快速迭代而不是在迭代频繁的变更需求。

再次，考虑新增需求的紧急程度，如果是运营团队反馈会的问题，已经严重影响用户使用，则需要优先处理，因为保证客户正常的使用，才能给公司带来更好的口碑，为公司创造更大的收益。

最后，给大家的建议就是，除非线上运行环境紧急性的BUG出现，其他就是由现有的制度就遵循现有制度进行变更；如果没有，建议将新增需求排期放入后续版本。

问题3：如何做好项目管理？

这个问题对一个产品经理而言的理解，仅仅限于怎么进行项目进度的跟踪和确定需求范围；其实，在一些稍微大一点的公司，都会有专门的项目经理来与产品经理对接，完成项目管理工作。这里各位小伙们要走出一个误区，项目管理并不仅仅是项目进度的管理，根据PMI的标准，项目管理包括整体管理、范围管理、进度管理、成本管理、人力资源管理等十大领域，感兴趣的小伙伴可以买本书看。

那回头来说，如何做好项目管理呢？

如果公司配有项目经理的，可以经常性的和项目经理碰碰进度，随时随地的掌握完成情况，并且通过产品的验证，验证实际的完成进度。如果直接自己身兼项目经理的话，就可以咨询一些研发的朋友，进行项目的排期，并且与研发团队讨论排期，完成排期后进行定期的检查排期完成情况。

但是，需要注意一点，要时刻关注风险管理，风险来源于方方方面，比如团队是否士气低落、团队内部出现动荡、业务方领导变更、范围蔓延这些都是会导致项目出现延期或者无法验收的情况，所以要重点关注来自各方的信息，保证产品正常上线。

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