制造行业流程管理的“IPO”思维

流程管理是企业从流程角度出发，关注流程是否增值的一套管理体系。从认识流程、到建立流程、到管理流程、再到优化流程，企业管理人员要去除不增值和低价值的流程，减少员工犯错误的机会，建立一套卓越的流程体系。

我们或多或少都经历过或听说过这样的实例：某客户想查询自己公司还有多少货款余额，于是打电话给了某公司客户服务部，客户服务部说：“抱歉，您打错部门了，我帮您转到会计部。”客服给他转到了会计部，会计部说：“对不起，我帮您转到仓管部”。会计部给他转到了仓管部，仓管部又说：“抱歉，我帮不上忙，找人事部看看”。转来转去，最后也没有解决问题。

这是生活中常见的一个场景，在这个过程中，一堵堵部门墙拉长了流程的时间，被拉长的流程时间限制了效率、效能，一个正常速度可以处理的工作所经过的流程要花费大量的时间，且容易出现失误，这与很多公司目前并没有跨部门的流程管理是分不开的。

实际中，企业面对的是订单（供应商）与客户，这是流程中最重要的两个因素。我们如何把一张订单转向客户，如何达到客户的要求，在这一过程中涉及多个环节、多个部门、多个岗位，他们在这个过程中也都有着各自的流程标准和要求。

IPO”思维模式就是一种行之有效的方法

从供应商到客户，一般会经历输入、流程、输出3个环节，结合起来就是“IPO”，包括供应商和客户两个环节在内，是流程管理中最重要的5个环节，也是做流程时最基本的参照模型。

根据“IPO”思维模式，企业在做流程时，要先定位企业客户、上游和下游，如果想让顾客满意，要清楚应该有什么样的输出，为了这些输出，应该先具备哪些输入，这些输入转成输出中间要经过怎样的活动链接，才能导致输出，这是做流程最重要的一个出发点。接着，企业还要考虑：怎样让顾客满意、怎样让整个过程增值、怎样去除在这个环节当中没有增值和低价值的部分。

企业在做流程的过程中还要分析公司的价值链，了解公司在整个行业价值链中处于怎样的位置，这个行业的上、下游分别是什么、与上下游的界面如何、公司的内部价值链有哪些、关键的业务价值链又有哪些等。在大环境中了解客户的需求，以客户为宗旨，寻求降低流程成本、提升绩效的方式。

其次，企业流程的每个环节不是各自单独的活动，而是一组相互关联的活动，这些相互关联的活动涉及不同岗位、不同部门的员工之间应该没有界线，要站在不同部门的角度思考。

再者，企业要按照不同标准、依据“漏斗”原理筛出关键流程。同时，在做流程的过程中，还要经常提出问题、防范风险，力求做出能够量化衡量的简单化、专业化、标准化的流程，从而提升工作效率，提高客户的满意度。

（本文内容来自网络，原作者：邹志英）

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