从PRINCE2引起项目失败的共性原因？

一、项目与组织的关键战略优先排序之间缺乏明确的联系

项目必须体现和贯彻发起者的目标。每个项目是怎样支持这些目标的，怎样对项目进行优先排序能提供最大的回报，这些都应该能明确地表述出来。

PRINCE2持续商业验证的原则和商业论证主题决定了承担项目和验证投资的理由要被清楚的记录和理解。重要的是，商业论证必须贯穿项目始终，随着项目环境变化而检查和更新。

项目管理委员会是由包含项目关键决策人的一群高级利益相关方组成的。这些相关方里，尤其是项目主管代表了组织的利益。它的集体作用是为了确保项目是有价值的并且有助于组织的战略目标。这个群体通过不断地参与项目，从而确保项目的定期评估和有效性。一旦项目不再支持那些战略目标，项目管理委员会将进行变更或终止项目。

二、缺少明确的高层管理、责任归属和领导

PRINCE2的项目管理是基于角色分工的团队。项目管理委员会是由一群领导项目的高级利益相关方组成的，他们确保项目和阶段授权工作。项目管理委员会的成员由项目的规模、复杂程度和重要性决定。它的目的和建议在于：具有影响力的重要项目的项目管理委员会，必须从组织的最高层选取代表参加。

项目管理委员会通过指导项目流程参与项目。这确保了项目全生命周期中的主要决定都是由高层提出的。指导项目控制了投资项目的初始决定以及后续的事情。项目管理委员会的任命必须基于他们做决定的权力。

三、缺少利益相关方的有效参与和管理

关键利益相关方的参与对于保证项目所有权和相关交付物是至关重要的。越是热忱的利益相关方越可能积极扫清项目障碍，也正是因为他们的参与，处理问题时他们会更加积极的响应。

PRINCE2项目确保利益相关方在初始管理阶段进行识别，并依照沟通管理战略和沟通规划进行管理。该规划详细列出利益相关方的信息需求，并描述项目团队将如何令他们满意。

作为PRINCE2项目的最高决策团体，项目管理委员会肩负项目成功的责任。项目管理委员会包含三个职责，旨在为关键的利益相关方服务：

• 项目主管：负责商业论证，确定具有经济效益的解决方案

• 高级用户：可能由多人组成，代表用户群体的利益

• 高级供应方：可能由多人组成，代表技术团队的利益。

为了确保更多的用户和供应方可以参与其中，可能会建立顾问小组确定项目管理委员会的各个角色，由此确保更多利益相关方的参与。

因此，项目管理委员会和利益相关方可全程参与项目。每个阶段结束时，项目经理必须向项目管理委员会报告，并获得继续下一阶段的批准。在整个项目期间，将向项目管理委员会成员和更多的利益相关方进行咨询，以确保了解用户的需要，并记录在客户质量预期和验收标准文档中。

四、缺乏项目管理、风险管理的技能和可靠的方法

PRINCE2的开发咨询了大量经验丰富的项目经理，它代表了项目管理最佳实践。整合了项目经理、董事、客户和用户的一系列经验教训。这种经验教训形成了一种务实的、统一的项目管理方法，它指导着项目团队在实践中应用最佳实践。该方法为所需采取的行动和进行必要的决策提供了指导。

此外，在内部的指导流程里，还有一个特殊角色，叫项目保证，它要确保项目方法是正确的，提交的项目报告是准确的并准备批准，以及项目进展报告是正确的。

正如其他的PRINCE2主题，‘风险’是项目管理的要素之一，它必须得到持续的管理。在项目的全生命周期中，PRINCE2流程明确指出了项目管理的各项活动，包括风险管理。风险管理是整个流程中的重要组成部分，它通过项目启动阶段形成的风险管理战略来支持。这为项目团队如何依据项目环境和项目发起组织的文化，用恰当的方式去落实风险管理提供了具体的指导。

五、严重忽略把开发和实施分解成可管理的步骤

PRINCE2建议项目分解成若干管理阶段，为项目实施提供步骤。将项目划分成这些步骤降低了项目风险，并能准确的计划和检测进展。每个阶段都包含一定量的工作包。

PRINCE2原则之一是‘关注产品’，基于产品的计划技术是定义项目管理阶段的工具。项目范围分解为许多产品，每个产品都由小组经理所有，这为项目不断着眼于可管理的阶段提供了保证。

项目管理委员会必须授权每个阶段计划，授权项目经理去管理和协调。同样，项目经理每次授权工作包开始和赋权小组经理去交付一个明确的产品。工作包的运用将项目的技术含量变成了可控的步骤。

项目分解成可管理的步骤降低了项目的挑战并提供了明确的项目范围。

六、评价标准是初期价格，而不是长期的投资价值

尽管交付项目的价格是一个重要的衡量指标，但是不应当是项目可行性的唯一决定因素。商业论证证明该项目和继续生效，支持‘持续的业务验证’原则。商业论证将识别可测量的收益并建立一个长期的项目价值。

商业论证在项目准备阶段将以大纲形式写入并在项目生命周期中用以维护项目收益，在项目结束后检查计划。商业论证主题确保项目的投资决策是为了获取长期的货币价值。

七、组织高层缺乏对供应方的理解和沟通

在每一个项目里，必须保证利益相关方的需求得到满足，他们的经验和专业被运用于项目。

PRINCE2组织的设计是为了便于提供团队的知识和专业。项目团队中的供应商或供应商队伍中的主要代表扮演高级供应商的角色。这个角色是项目管理委员会的一员，它促成所有的关键决定。对于项目和进展而言，这意味着高级供应商需批准：

• 项目方法：确保供应商证实了所提供的技术方法的可行性

• 项目计划：就主要的里程碑和目标达成一致

• 项目概述：包含客户的质量期望和验收标准

• 阶段和例外计划：确信供应商将分配执行计划所需的资源

高级供应商在整个项目中服务于项目经理，他们把专业知识和高层管理带入到项目团队。高水平关键技术的参与可确保计划的实施和资源的可用性。

八、在客户、供应商、供应链之间缺少有效的项目团队整合

PRINCE2创建了一个客户供应商的环境。‘客户’出资并使用项目交付物，在项目管理委员会里由项目主管和高级用户代表。‘供应商’（由高级供应商代表）为项目提供技术资源，对交付的产品负责。把这些利益集中到项目决策层是为了整合不同的利益。

高级供应商将参与到供应链，并为供应链管理提供高层支持。项目管理委员会为客户和供应商之间提供了座谈的机会。项目管理委员会通过参与到项目的全生命周期中，创造了一种整合所有相关方优势的方法，收获了所有重要的决策。

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