一个美国人对"智能制造"的思考！

世界上制造业最强的国家仍然是美国！如今，国内工业4.0概念讨论日益喧嚣，中德合作如火如荼，但我们不能否认这个事实。

“ 当下，美国似乎失去了世界第一制造大国的称号，而中国的企业也正面临产值下滑、利润下降、增速减缓的态势，因此研读美国产业界人士的经历，也许对我们的前进有一些借鉴意义。

覆巢之下，焉有完卵

R.比克·莱瑟认为，作为个体，美国人并不比其他国家的人更强，但是高度竞争的自由市场体系和国内的基础设施，使美国的制造企业比其他国家更富有生产力。对美国制造业的萎靡，

R.比克·莱瑟将之归结为：不公平的贸易实践、税负、国家偏好与态度、产品的质量和合意性与成本。

这种宏观环境的误导值得我们经济政策决策者、地方经济工作负责人及大型企业集团管理者予以高度的关注。

中国人讲求“进则兼济天下，退则独善其身”，然而，在全球经济一体化的时代，偏安一隅难以为继，而且就时代发展潮流而言，中心决策正在被分散决策取代，正如那句互联网时代的名言：“大狗小狗都要汪汪叫。”所以，正如R.比克·莱瑟所言，从其他公司获得些许智慧，哪怕这些智慧是些失败的教训，对于每个制造业从业者都是有益的。

因此，权当抛砖引玉，《智能制造》给笔者留下较深印象的有如下一些内容。

1、目标的选择

地球人都知道，日本人在精益制造方面取得了巨大成功，而通用汽车、德尔福派克，也投入巨大人力物力学习丰田生产系统。不幸的是，目标与手段有着巨大的差异，丰田认为这些只是解决问题的手段，需要根据特定场景来运转，手段与工具是需要持续改进的，如果有更好的方案，旧的就应该淘汰。按照中国人的俗语，通用汽车在这方面的做法是典型的知其然而不知其所以然。那么，我们在面对新的技术、新的方案、新的潮流时，是否可以以大数据思维，进行更大规模、更为厚重的考虑与思索？

2、关于企业的决策

R.比克·莱瑟介绍了一些典型的案例——那些错误的决策。这些决策有的是外部专家强烈反对的，例如著名的彼得·德鲁克；有的是企业员工，当然包括本书作者；更让人惊讶的是，有些事已经被验证失败了，但是这些决策仍然被执行着。

3、行之有效的改进不能得到推广，甚至不能得到维持

这种现象可以理解为管理者的短视，管理者的保守。依据笔者的观点，很多时候，企业人员，尤其是工业企业人员，是不擅长宣传和表达的，而生产制造是个复杂的系统，很多时候，按下葫芦浮起瓢。一线员工、工程师由于自身的地位局限，获得信息有限，考虑维度不足，视野广度不够。但这些都不是企业管理者忽视创新，让员工丧失积极性、不愿参与创新的理由。

当然，上帝关上了一扇门，也会开上一扇窗，从R.比克·莱瑟的经历看，他在企业多年运作中，亲身推行，其经验仍有很好的借鉴作用。

R.比克·莱瑟在韩国实施建立了一个改进整个直接人工生产和效率的系统，也称为自动化生产效率系统，该系统利用信息化提升了人工指南（国内一般称为工艺文件）的生成效率与质量，然后让企业职员每天将500个操作工的数据输入系统，生成管理报告，从而使生产管理者可以识别出问题并采取相应纠正措施。这个系统本身包含的知识可以激励操作工好好工作，激励监督员高效操作。从结果看，一年后，韩国工厂的生产效率就比墨西哥生产效率高出20%。

4、“不要完全依赖计算机”

R.比克·莱瑟为书中一章起了这样一个标题。再先进的工具也要看谁用、怎么用。R.比克·莱瑟自己设计，然后与信息系统的人联手将其编程。例如物料需求系统MRP。系统实施后，R.比克·莱瑟认为这个系统超级有效而且很便宜，公司没有因为缺料关闭生产线，同时可以计算出仓库的库存价值，公司凭此可以制定合理的计划来降低库存量。更值得玩味的是与之关联的供应商评估系统，最终使供应商绩效有了持续的提高。

5、再思考一下考核

多年前阅读一本有关两化管理考核的书时，就有个深刻的记忆，一件事情，如果你不能量化它，就说明你没有理解它；你没有理解它，就不能控制它；不能控制它，你就不能改进它。R.比克·莱瑟利用工业工程的思路，对生产效率、缺勤率、员工流动率和加班时间等指标都进行了深入的研究和改进，使公司取得很好的成绩。R.比克·莱瑟的细致工作模式值得学习、研究，更值得推广。转化一下说法就是：“当你考核绩效时，绩效就会上升。”

回想在制造业企业的八年以及后来十多年与制造业企业项目的合作交流，个中滋味也是五味杂陈，知易行难。像德尔福派克这样的曾经世界五百强企业居然也会倒下，那么还有什么是可以持久？曾经的辉煌代替不了现在，更代替不了未来。因此建议中国的制造业从业者不妨看看R.比克·莱瑟痛定思痛开出的药方：不要再做愚蠢的事情、注意倾听、没有好的领导力，任何一家公司都不会长期制胜等等。

拥有能够对公司产生积极影响的领导是非常幸运的，影响企业转型过程中最主要的因素分别是什么？

一切归结为一个词 — 领 导 力