KB奇遇记(9)：艰难的上线

经历了非常多的磨难，系统也“如约“在2017年01月01日勉强上线了。尽管我认为它还不到上线的程度，条件不具备，但上头的指令下来和计划便是在这一天。整个上线过程从2016年3月8号开始到上线日，扣除中间荒废无为的1个月半，实际上实施的周期只有7个月半。当然，这实施周期并不算短，但要是考虑到2016年10月1号上了OA系统，期间还有地磅系统，条码系统上线；除此之外还有信息部各种系统要维护如一卡通，机房，电脑管理，加密系统等；还有甲方乙方两边项目团队人员严重不足，素质不佳，每周顾问只来3天；甲方项目经理还要提防不懂技术的人背后在领导耳边吹风等伎俩，这些诸多因素的考虑进去，其实这7个月半的时间里实际上是很短的。

按之前我上项目的经验，蓝图汇报之后会做需求的客制开发，之后就是各种单元测试，到最后也有必经之路的集成测试。这集成测试就是针对企业各种业务模式，模拟实际上用户作业的方式从需求源头开始，每个部门都会处理，业务一直流转到后续财务端开票和结算成本等，也是一次非常重要的职责明确和规模最全的业务测试。但是在KB公司，居然把这么重要的环节给漏掉了！只有让“兼职”关键用户过来模拟本部门的操作流程，仅此而已。关键用户根本就不知道他做的这个东西有啥用，前后业务有啥串接，更别说对业务和ERP模块有很清晰的认识。这些情况的出现也跟“兼职”有关！

ERP项目组并没有召开所谓的上线切换会议，制定切换策略，包括基础和未清数据导入计划、在制品处理、成本滚算、开账、基础数据缺漏补录方案、基础设备准备等等，还需要发布一份上线公告。上线动作是整个ERP项目的实施的最后环节，上线策略好坏决定了ERP上线期间的质量。过去的项目中对这个环节是很重视的，甚至需要跟高层做开会研究决定，列出可能出现的情况并逐一约定解决。但是在KB公司的上线里，并没有这个环节。顾问们只是在QQ群里跟关键用户互动而已，在现场只是跟信息部IT做沟通，根本没有一份非常清晰明确的上线计划文档，让我觉得很吃惊。很多时候，除了我，其他IT和关键用户，甚至包括甲方项目经理都摸不清楚顾问的想法。

于是乎，2016年12月31日那天信息部和顾问都留下来加班，但是关键用户基本上都缺席了，特别是生产的。加上之前培训效果并不理想，所以导致了这次上线的时候很多用户根本就没有办法处理。2017年01月01日ERP算是正式上线了，但暴露的问题非常多，比如客制程序错漏很多、生产模块业务流程问题、报表打印问题、跟OA系统对接的问题、库存和基础数据不正确、APP条码错误等，这些其实可以在实施周期预测得到并解决的，很遗憾，甲乙双方均没有效规避，特别是乙方顾问，上了这么多的系统，按道理来说经验极其丰富了，没想到他们如此的不上心，也可以侧面说明他们能力水平并不理想。上线一周内暴露了非常多的问题，而乙方的项目经理居然不在场，也是让我觉得完全不能接受的。虽然每天上班结束之后我都会去收集暴露的问题明细，但并没有再开一次会来每天总结和处理问题。因为很多时候问题并不是IT和关键用户可以解决的，需要上升到项目层面。比如生产模块的玻璃换包装的问题，木箱换裸包的业务当初顾问就是没有考虑到，但实际上发生了这个业务的时候，顾问并没有很尽心去补救，反而模棱两可，给出一个让人很难接受的方案来，根本没有经过很严格的推敲和测试。很多方案的制定太随意了，然后随意在后台随意修改数据，跟SAP系统的严谨性形成两级对比！还有一个比较大的问题就是库存值一直不准，因为生产连续性的特点，不可能停线，所以库存一直在入，一直在出。所以手工帐越来越多，到最后就要每天一直在补数据。库存值不准导致了销售那边出货的问题。

开始顾问还会加班，但一周之后居然缺席了，但那个时候问题还是很多的。顾问们居然周末也放假休息了，只留下一个根本没有带过项目的顾问在。而上线期间里，顾问支持度也不够，拿技术开发人员当业务顾问使唤。记得在QM办公室，一个技术人员跟QM的关键用户就打印软件的合理性做讨论。严格来说，项目组顾问连需求都没有调研清楚，但那个技术顾问只会说有问题请找项目组顾问，对QM关键用户提出的很多合理而明确的需求视而不见。我真心觉得，资深的技术开发顾问在业务水平上还真的远远不如一个关键用户呢！

至今回想起来，上线过程还是挺惊心动魄的，真的一度认为它要上不去了。你或许体会不到当顾问们都缺席不在场而生产、质检、库存那边问题一大堆暴露出来的绝望。这种系统上过一次就真的不能再碰了，在做SAP起家的我，对这种系统的严谨性深深表示鄙视！这次艰难的上线给了我很多警示，除了对顾问的挑选之外，对系统的选型也是非常的重要。