项目：PMBok

美国项目管理协会（PMI）资格认证之所以能在如此广的行业和地域范围内被迅速认可，首先是项目管理本身的重要性和实用性决定的，其次很大程度上是得益于该项认证体系本身的科学性。PMI早在七十年代末就率先提出了项目管理的知识体系（Project Management Body of Knowledge，简称为PMBoK）。因为一本书不可能把项目管理知识体系的全部内容囊括进来，所以PMI制作的书称为项目管理知识体系指南，即PMBOK Guide，利用该指南，可以查找项目管理相关的其它知识内容。

 

该知识体系指南构成PMP考试的基础。它的第一版是由PMI组织了200多名世界各国项目管理专家历经四年才完成，有效避免了一家之言的局限性。而更为科学的是每隔数年，来自于世界各地的项目管理学者会重新审查更新PMBOK 的内容，使它始终保持“适用于绝大多数场景的良好实践”的地位。

 

地位

 

由于从提出知识体系到具体实施资格认证有一整套的科学手段，因而使 PMI 推出的PMBOK充满了活力，并得到了广泛的认可。国际标准组织（ISO） 以PMBOK为框架制订了 ISO10006标准。同时ISO 通过对PMI 资格认证体系的考察，向PMI颁发了ISO9001质量管理体系证书，表明PMI 在发展、维护、评估、推广和管理PMP认证体系时，完全符合ISO 的要求。

 

发展

 

60~70年代，从事项目管理的人们都是在实践方面进行总结。1976年的一次会议上，有人大胆地提出了一个设想，能否把这些具有共性的实践经验进行总结，并形成“标准”。作为一个议题，与会的人们会后深入地进行思考、研究。1981年，PMI组委会批准了这个项目，组成了Matthew H. Parry为主席的10人小组进行开发。这个小组还得到了25个志愿者的帮助。1983年该小组发表了第一份报告。这个报告中项目管理的基本内容划分为6个领域，即：范围管理、成本管理、时间管理、质量管理、人力资源管理、和沟通管理。这些成了PMI的项目管理专业化基础内容。

 

1984年PMI组委会批准了第二个关于进一步开发项目管理标准的项目，组成了R. Max Wideman为主席的20人小组进行再开发。1987年该小组发表了研究报告，题目是“项目管理知识体系”。此后的几年，广泛地讨论和争取了关于PMI的主要的标准文件的形式、内容、和结构的意见。有10000多个PMI的成员和20多个其他的专业组织做出了贡献。

 

1991年、1996年先后进行了修订，成为的“项目管理知识体系”，简称为PMBOK (Project Management Body of Knowledge )。国际标准化组织以该文件为框架，制订了ISO10006关于项目管理的标准。

同时PMI严格按照ISO的更新要求，每四年更新一次PMBOK Guide，截至2021年，已经出版了2000年的第2版、2004年的第3版、2008年的第4版、2012年的第5版、2017年的第六版，而第七版的更新工作正在按原计划进行。

每一次更新都增加一些项目管理实战发展的新知识。如在第2版中，增加了项目的第三个特点（渐进明细性），改进了项目管理的定义；在第3版中，提出了在整个项目生命周期中都要开展整合管理，提出了事业环境因素和组织过程资产这两个重要概念；在第4版中，增加了收集和分析需求的内容，增加了项目经理必须具备的8大人际关系技能；在第5版中，增加了一个过程组，改成十大过程组，新增干系人管理知识领域等。

 

截止第6版，PMBOK把项目管理划分为10大知识领域，即：项目整合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理、项目相关方管理。

 

十大知识领域

1.项目整合管理（以前版本称为项目综合管理，或项目集成管理），包括7个子过程：

 

制订项目章程、制定项目管理计划、指导与管理项目工作、管理项目知识、监控项目工作、实施整体变更控制、结束项目或阶段。

 

2．项目范围管理，包括6个子过程：规划范围管理、收集需求、定义范围、创建工作分解结构、确认范围、控制范围。

 

3．项目进度管理（第5版称为项目时间管理），包括6个子过程：规划进度管理、定义活动、排列活动顺序、估算活动持续时间、制定进度计划、控制进度。

 

4．项目成本管理，包括4个子过程：规划成本管理、估算成本、制定预算、控制成本。

 

5．项目质量管理，包括3个子过程：规划质量管理、管理质量、控制质量。

 

6．项目资源管理（第5版称为项目人力资源管理），包括6个子过程：规划资源管理、估算活动资源、获取资源、建设团队、管理团队、控制资源。

 

7．项目沟通管理，包括3个子过程：规划沟通管理、管理沟通、监督沟通。

 

8．项目风险管理，包括7个子过程：规划风险管理、识别风险、实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对、实施风险应对、监督风险。

 

9．项目采购管理，包括3个子过程：规划采购管理、实施采购、控制采购。

 

10．项目相关方管理，包括4个过程：识别相关方；规划相关方参与；管理相关方参与；监督相关方参与。

 

管理介绍

 

项目整合管理

 

其作用是保证各种项目要素协调运作，对冲突目标进行权衡折衷，最大限度满足项目相关人员的利益要求和期望。包括项目管理过程有：

 

（1）制定项目章程：编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程；

 

（2）制定项目管理计划：对定义、准备和协调所有子计划，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程；

 

（3）指导与管理项目工作：为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程；

 

（4）管理项目知识：使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织学习的过程；

 

（5）监控项目工作：跟踪、审查和报告项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程；

 

（6）实施整体变更控制：审查所有变更请求，批准变更，并管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更结果进行沟通的过程；

 

（7）结束项目或阶段：终结项目、阶段或合同的所有活动的过程。

 

项目范围管理

 

其作用是保证项目计划包括且仅包括为成功地完成项目所需要进行的所有工作。范围分为产品范围和项目范围。产品范围指将要包含在产品或服务中的特性和功能，产品范围的完成与否用需求来度量。项目范围指为了完成规定的特性或功能而必须进行的工作，而项目范围的完成与否是用计划来度量的。二者必须很好地结合，才能确保项目的工作符合事先确定的规格。

 

包括项目管理过程有：

 

（1）规划范围管理：创建范围管理计划，书面描述将如何定义、确认和控制项目范围的过程；

 

（2）收集需求：实现项目目标而确定、记录并管理相关方的需要和需求的过程；

 

（3）定义范围：制订项目和产品详细的描述，明确所收集的需求哪些包含在项目范围以内，哪些将排除在项目范围外，从而明确项目、服务或成果的边界的过程；

 

（4）创建工作分解结构：把项目可交付成果分解为更小的、更便于管理的组成部分的过程；

 

（5）确认范围：正式验收已完成的项目可交付成果的过程；

 

（6）控制范围：监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。

 

项目进度管理

 

其作用是保证在规定时间内完成项目。包括项目管理过程有：

 

1） 活动定义。识别为完成项目所需的各种特定活动。

2） 活动排序。识别活动之间的时间依赖关系并整理成文件。

3）活动工期估算。估算为完成各项活动所需工作时间。

4） 进度安排。分析活动顺序、活动工期、以及资源需求，以便安排进度。

5） 进度控制。控制项目进度变化。

 

项目成本管理

 

其作用是保证在规定预算内完成项目。包括项目管理过程有：

 

1） 资源计划。确定为执行项目活动所需要的物理资源（人员、设备和材料）及其数量，明确WBS各级元素所需要的资源及其数量。

2） 成本估计。估算出为完成项目活动所需资源的成本的近似值。

3） 成本预算。将估算出的成本分配到各项目活动上，用以建立项目基线，用来监控项目进度。

4） 成本控制。

 

项目质量管理

 

其作用是保证满足承诺的项目质量要求。包括项目管理过程有：

 

1） 质量计划。识别与项目相关的质量标准，并确定如何满足这些标准。

2） 质量保证。定期评估项目整体绩效，以确信项目可以满足相关质量标准。是贯穿项目始终的活动。可以分为两种：内部质量保证：提供给项目管理小组和管理执行组织的保证；外部质量保证：提供给客户和其它非密切参与人员的保证。

3） 质量控制。监控特定的项目结果，确定它们是否遵循相关质量标准，并找出消除不满意绩效的途径，是贯穿项目始终的活动。项目结果包括产品结果（可交付使用部分）和管理成果（如成本、进度等）。

 

项目资源管理

 

其作用是保证最有效地使用项目人力资源完成项目活动。包括项目管理过程有：

 

1） 组织计划。识别、记录和分配项目角色、职责和汇报关系。其主要输出是人员管理计划，描述人力资源在何时以何种方式引入和撤出项目组。

2） 人员获取。将所需的人力资源分配到项目，并投入工作。其主要输出是项目成员清单。

3） 团队建设。提升项目成员的个人能力和项目组的整体能力。

 

项目沟通管理

 

其作用是保证及时准确地产生、收集、传播、贮存以及最终处理项目信息。包括项目管理过程有：

 

1） 沟通计划。确定信息和项目相关人员的沟通需求：谁需要什么信息、他们在何时需要信息以及如何向他们传递信息。

2） 信息传播。及时地使项目相关人员得到需要的信息。

3） 绩效汇报。收集并传播有关项目绩效的信息，包括状态汇报、过程度量以及预报。

4） 项目关闭。产生、收集和传播信息，使项目阶段或项目的完成正式化。

 

项目风险管理

 

其作用识别、分析以及对项目风险作出响应。包括项目管理过程有：

 

1） 风险管理计划。确定风险管理活动，制定风险管理计划。

2） 风险辨识。辨识可能影响项目目标的风险，并将每种风险的特征整理成文档。

3）定性风险分析。对已辨识出的风险评估其影响和发生可能性，并进行风险排序。

4）定量风险分析。对每种风险量化其对项目目标的影响和发生可能性，并据此得到整个项目风险的数量指标。

5） 风险响应计划。风险相应措施包括：避免、转移、减缓、接受。

6） 风险监控。整个风险管理过程的监控。

 

项目采购管理

 

其作用是从机构外获得项目所需的产品和服务。项目的采购管理是根据买卖双方中的买方的观点来讨论的。特别地，对于执行机构与其他部门内部签订的正式协议，也同样适用。当涉及非正式协议时，可以使用项目的资源管理和沟通管理的方式解决。包括项目管理过程有：

 

1） 采购规划。识别哪些项目需求可通过采购执行机构之外的产品或服务而得到最大满足。需要考虑：是否需要采购，如何采购，采购什么，何时采购，采购数量。

2） 招标规划。将对产品的要求编成文件，识别潜在的来源。招标规划涉及支持招标所需文件的编写。

3） 招标。获得报价，投标，报盘或合适的方案。招标涉及从未来的卖方中得到有关项目需求如何可以得到满足的信息。

4） 招标对象选择。从潜在的买方中进行选择。涉及接收投标书或方案，根据评估准则，确定供应商。此过程往往比较复杂。

5） 合同管理。

6） 合同结束。完成合同进行决算，包括解决所有未决的项目。主要涉及产品的鉴定，验收，资料归档。

 

干系人管理

 

项目干系人管理用于开展下列工作的各个过程：识别能影响项目或受项目影响的全部人员、群体和组织，分析干系人对项目的期望和影响，制定适合的管理策略来有效调动关系人参与项目决策和执行。干系人管理还关注与关系人保持持续沟通，以便了解干系人的需要和期望，管理利益冲突，解决实际发生问题。应该把干系人满意度作为一个关键的项目目标进行管理。包含的的项目管理过程有：

 

1）识别干系人。识别能影响项目或受项目影响的全部人员、群体和组织，以及别项目决策、活动或结果影响的人、群体或组织，并分析记录他们的相关信息的过程。

2）规划干系人参与。基于对干系人需要、利益及对项目成功的潜在影响的分析，制定合适的管理策略，以有效调动干系人参与整个项目生命周期的过程。

3）管理干系人参与。在整个项目周期中，与干系人进行沟通和协作，以满足其需要与期望，解决实际出现的问题，并促进干系人合理参与项目活动的过程。

4）控制干系人参与。全面监督项目干系人之间的关系，调整策略和计划，以调动干系人参与的过程。

 

综述，每个项目都有干系人，他们受项目的积极或消极影响，或者能对项目施加积极或消极的影响。有些项目关系人对项目的影响有限，有些可能对项目及其结果有重大影响。项目经理正确识别并合理管理干系人的能力，能决定项目的成败。