OGSM 从上到下逐级分解策略：从战略目标到部门计划的标准化落地路径

商界大战如火如荼，想要在竞争激烈、变幻莫测的市场环境中脱颖而出，战略规划和经营计划绝对必不可少！

别慌，OGSM（Objective, Goals, Strategies, Measures）就是从战略到经营计划的必备利器，从美国太空总署 (NASA)、宝洁、可口可乐...都在使用。

今天咱们就一起聊聊OGSM吧，关于OGSM是啥，厉害在哪，还有怎么样用它打造企业战略到计划经营的全过程？

第一部分：一言以蔽之，OGSM是什么？

首先我们探讨两个概念，就是战略研讨会和经营计划制订。

战略研讨会：AKA务虚会

主要由公司高层就“公司明年做什么、不做什么，以及部分层级的核心策略”达成共识。

经营营计划制订：AKA务实会

要解决“分解形成部门级策略，回答怎么做并匹配具体资源”的问题

OGSM——战略-目标—经营计划-行动路径

从战略规划到经营计划、再到落地执行，OGSM正是聚焦战略目标有效落地的工具。O代表目的、G代表目标、S代表策略、M代表衡量指标，具体来说：

Objective——最终目的 理清大方向，写出你的愿景，就是你最终想达到的成果。

Goal——具体目标 把愿景具体化成数个目标，务必符合SMART特质。

Strategic——策略 为了到达目的地，而决定要走的路，也就是你往成功迈进的最佳路径。

Measures——检核 预期成果：在执行过程中，随时检讨计划是否有如预期。执行重点：将策略转化成实际的行动。

举个例子：

第二部分：制定OGSM的好处——公司形成统一的语言系统，系统化的梳理

我们服务过的很多企业，老板会向我们说一个现象，当问一个部门负责人明年计划的时候，很多人都侃侃而谈，但当要求按照OGSM的模式描述计划时，他可能感觉很难。

显而易见，这个研发经理根本没有关于下一步工作的清晰的、系统的想法，他的回答依然停留在笼统的阶段，缺乏具体的目标、策略和措施。

而OGSM会要求公司所有人都针对自己的工作，多问几个为什么：

为什么这个策略可以完成这个目标？

策略可实现吗？

有量化数字支持吗？

有什么制约条件？

和其他部门达成一致了吗？

这样一来，上下部门会对目标、策略、实施路径、关键控制点、信心指数及控制等达成共识。

所以说，OGSM是一个很实用的工具，它能够帮助公司全体成员更清晰地说明问题。通过使用OGSM，我们可以让想法更有条理地整理起来，让整个公司形成统一的语言和思维方式。

当我们讨论工作计划时，OGSM思维要求我们从四个方面回答问题：

为什么要做这件事情

最终要达到什么具体可衡量的目标

需要采取哪些策略来实现目标

以及如何衡量目标的实现情况

通过采用这种思维方式，我们能够确保整个团队都对公司目标有一致的理解和认识。

第三部分：用日事清做OGSM，制定战略计划

使用日事清可以记录和跟踪整个OGSM行动计划方案的进展。通过在日事清中搭建OGSM模型，无论是战略目标、年度计划、项目、任务还是复盘，它们可以紧密联系起来，让所有员工感受到战略的无处不在，确保每个部门、每位员工工作都与战略保持一致。

（一）制定目的（Objective）

从组织层面看，O指的是一个组织所要前进的方向，一般包括愿景、使命、战略目标和年度经营成果。

从团队层面看，指实现目的时所看到、听到和感受到的愿景，以及一个团队所要达成愿景而由组织所赋予的使命。

它通常是比较宏大的。如“成为半导体行业领导品牌”、“实现股东利益回报最大化”、“构建卓越的人才供应链”。

当大家看到这个目标时，通常是充满激情和动力，能激发团队内在巨大的潜能。

（二）制定目标（Goal）

而为了实现这个宏大的、野心勃勃的愿景，通常要继续拆分具体、可量化的目标，一般情况下，一个目的需要有3个目标来支持，也有特殊情况下大于或小于3个的情况。

例如：某家具装饰企业的“目的”是“成为中国定制化家居行业领导品牌”，

该目的所对应的目标包括：市场占有率、品牌美誉度、品牌重复购买率

2.1目标描述

写完目标，需要对重点的目标要给予详细的解释。详细解释的目的在于保持信息传递的真实性和完整性，描述时按SMART原则进行。

例如：市场部的“提升用户活跃率”，指的是在2023年12月31日前，通过有效的平台运营策略和优化措施，将平台的用户活跃度提高至每日活跃用户达到6000人次，在2023年12月31日前，通过改进用户体验、提供个性化推荐和增强互动功能等手段，将平台的转化率提高20%

2.2目标的进度更新、状态描述和信心指数的评判

在经过一番努力之后，作为目标负责人，需要在OKR中工具中更新进度、描述目前的状态，并评估对实现目标的信心指数。

例如：在未来一段时间内，通过大家的共同努力，我认为能够达到这个目标的可能性是多少，如果用1到10分的等级来表示的话？怎么才能让这个可能性上升到集体可接受的更高分？

（三）制定策略（S）

策略即实现目标的路径。在日事清中可以用【关键结果】来制定，一般情况下，一个目标需要有3个策略来支持，也有特殊情况下大于或小于3个的情况。策略应该清晰明确，以便于衡量和评估，以确保策略的描述具有可量化的指标。

制定策略时，我们可以使用日事清做拆解，找到实现目标的具体举措。

例如：如果销售目标是30亿元，我们的策略可以写为

1、确保销售团队的平均销售额提升至2000万元。

2、开拓新市场并增加新客户数量

3、提升客户满意度和忠诚度

而策略也需要做smart的描述

例如，“开拓新市场并增加新客户数量”的描述为“通过积极开展市场拓展活动，使公司获得至少100个新客户。”

“提升客户满意度和忠诚度”的描述为“通过提供优质的产品和服务，将客户满意度得分提升至90%以上，并确保客户续购率达到80%。”

（四）设定衡量指标（M）

【策略】必须通过数据或具体的衡量指标来评估完成程度，只有通过可以获得可靠的数据，才可以验证策略的达成情况。

我们需要用定量的方式描述指标，如客户满意度、新品试用率、成交率、客单价等。对于重要的指标，我们需要给出详细解释，以保证传递的信息真实完整。

例如：

提高销售团队的业绩表现的衡量指标：销售报告、个人销售额、销售团队绩效评估

提升客户满意度和忠诚度的衡量指标：衡量指标：客户满意度调查、客户反馈、续购率统计

日事清的【经营指标】功能是目标内一个独创的功能，可以帮助企业实现OKR战略目标中业绩指标相关目标的跟踪，对企业销售额、净利润等经营指标进行可视化展示、拆解和管理。

在日事清中，经营指标可以拆解到具体的部门、和门店、区域等，支持通过透视多维度查看数据、支持指标关联目标和绩效、指标设置任务到具体责任人，让目标更好地达成。

（五）制定部门级别的业务计划（P）

在设置了OGSM之后，我们还要把它们变成P（Plan），计划是匹配策略和衡量的项目或运营工作而产生的具体实施任务。

例如，总经理根据整个事业部层级的OGSM，提炼出要实施的战略级项目。

各个部门总监/经理根据中心/部门级的OGSM提炼出对应的部门级项目和日常工作计划，每个部门还需要制定更具体的业务计划。

例如

营销部门的客户维度销售计划、产品维度销售计划、促销活动计划、渠道建设计划和培训学习计划等。

研发部门要制定项目研发计划质量控制计划、供应链管理计划、资源计划

生产部门则要制订生产计划、技改计划、固定资产投资计划等。

（六）任务执行：将OGSM转化为具体的行动举措。

在执行任务时，我们要确保目标、策略、衡量指标、计划和资源都能从理念变成实际行动，并取得最终结果。

在日事清中创建每个行动举措的任务清单，设置截止日期和优先级，以便团队成员清楚地知道何时和如何执行。

使用日事清中的日程安排和提醒功能，确保计划中的任务按时执行，并及时调整计划以适应变化。

（七）复盘：对执行结果进行回顾和总结。

复盘就很重要了。在日事清中复盘也可以提高工作的可操作性和执行效果。在日事清中记录和总结执行结果，对完成情况进行回顾，并提出改进措施以优化未来的行动计划。

通过以上流程，我们会发现，现在战略已经不再是股东们或高管层的专属领域，而是每个人所关注和参与的重要事务，OGSM可以将未来的愿景全部转化为每个人每一天的工作，或者说让每个人每天的工作都有明确的方向与计划性。

第四部分：通过日事清做OGSM：从上往下逐级分解

OGSM是一个由上到下逐级分解的过程，同时也是一个由下到上的验证过程。每个层级的管理者，从总裁、副总裁、总监、经理、主管到员工，都有属于自己层级的OGSM。

在制定OGSM时，上一级的策略和衡量指标必须与下一级的目的和目标相对应，并且需要保持逻辑关系。上司的S就是下属的O，上司的M就是下属的G。

这样，公司可以集思广益能够找到最佳目标和策略，并增强成员的归属感和责任感，释放他们的内在动力。这种共同决策模式将促进个体与组织的融合，实现共赢。

各部门的OGSM——横向对齐

过去我们服务过的客户，大多数每个部门的工作计划都是各个部门自己制订的，很容易出现闭门造车的现象，但使用OGSM方法后，需要横向协同，各部门制订OGSM需要各部门针对核心问题召开专题研讨会才能确定的。

各部门在制订OGSM过程中有一定的逻辑承接关系，制订过程中需要针对核心跨部门目标进行研讨，在经营计划的初期，公司就会召开由总经理、研发部门、营销部门、生产部门、战略部门、财务部门共同参与的产品规划研讨会。

例如，对制造业或者互联网行业，营销部门的OGSM首先要考虑研发部门产品规划的结果。

营销部门：可以制订产品导向的业务计划和策略

研发部门：可以制订具体的产品研发计划

生产部门：可以制订生产规划和生产线调整计划等

人事部门：可以制定提升组织力，发展保障基础等计划

只有当部门或团队的目标横向对齐时，可以提高协作和沟通效果，并优化资源利用。团队之间更加清楚地了解彼此的目标、挑战和需求，以更好地协同工作，避免资源浪费和冲突，确保资源的最大化利用。

第五部分：使用日事清来进行OGSM战略规划可以带来以下好处

团队成员和聚焦组织的战略目标

日事清中可以设定明确的目标和关键结果，有助于团队成员全面理解和聚焦于组织的战略目标。通过设定具体、可衡量的关键结果，可以更清晰地了解任务的完成情况和对战略目标的贡献程度。

灵活性与适应性

日事清中可以目标的周期性设定和跟踪，允许根据实际情况进行灵活调整。

跨部门协作

日事清中可以不同部门之间的协作和互动，以实现共同的战略目标。

可视化和透明化

日事清中可以将目标和关键结果公开展示，使得全体成员可以清晰地了解团队和组织的目标。这种透明化有助于激发员工的参与度和责任感，促进团队合作和积极性，提高整体执行效率。

数据驱动与持续学习

日事清中可以对进行目标跟踪和评估，通过对关键结果的进度分析，可以实时了解任务的进展情况和问题所在。

总之，通过日事清做OGSM战略规划可以帮助企业明确目标、制定实现路径，并确保每个人都参与到实现战略的过程中，使战略不再局限于股东和管理层，而成为全员共同关注的事项。