PMP：9.项目资源管理

项目资源管理包括识别、获取和管理所需资源以成功完成项目的各个过程，这些过程有助于确保项目经理和项目团队在正确的时间和地点使用正确的资源。 项目资源管理过程包括：

 

团队资源管理相对于实物资源管理，对项目经理提出了不同的技能和能力要求。

实物资源包括设 备、材料、设施和基础设施，而团队资源或人员指的是人力资源。

项目团队成员可能具备不同的技 能，可能是全职或兼职的，可能随项目进展而增加或减少。

项目资源管理与项目相关方管理之间有重叠的部分

 

核心概念：

项目团队由承担特定角色和职责的个人组成，他们为实现项目目标而共同努力。

项目经理因此应在获取、管理、激励和增强项目团队方面投入适当的努力。

尽管项目团队成员被分派了特定的角色和职责，但让他们全员参与项目规划和决策仍是有益的。

团队成员参与规划阶段，既可使他们对项目规划工作贡献专业技能，又可以增强他们对项目的责任感。

 

人力资源管理：

项目经理既是项目团队的领导者又是项目团队的管理者。

除了项目管理活动，例如启动、规划、 执行、监控和关闭各个项目阶段，项目经理还负责建设高效的团队。

项目经理应留意能够影响团队的不同因素，例如：

{

    uu团队环境； 

    uu团队成员的地理位置； 

    uu相关方之间的沟通； 

    uu组织变更管理； 

    uu内外部政治氛围； 

    uu文化问题和组织的独特性； 

    uu其他可能改变项目绩效的因素。 

}

作为领导者， 项目经理还负责积极培养团队技能和能力， 同时提高并保持团队的满意度和积极性，项目经理还应留意并支持职业与道德行为，确保所有团队成员都遵守这些行为。

 

实物管理：

实物资源管理着眼于以有效和高效的方式，分配和使用成功完成项目所需的实物资源，如材料、备和用品。

为此，组织应当拥有如下数据：（当前和合理的未来的）资源需求、（可以满足这些需求的）资源配置，以及资源供应。

不能有效管理和控制资源是项目成功完成的风险来源。例如：

{

    uu未能确保关键设备或基础设施按时到位，可能会推迟最终产品的制造； 

    uu订购低质量材料可能会损害产品质量，导致大量召回或返工； 

    uu保存太多库存可能会导致高运营成本，使组织盈利下降；另一方面，如果库存量太低，就可能无法满足客户需求，同样会造成组织盈利下降。

}

趋势和新兴实践：项目管理风格正在从管理项目的命令和控制结构，转向更加协作和支持性的管理方法，通过将决 策权分配给团队成员来提高团队能力。此外，现代的项目资源管理方法致力于寻求优化资源使用。

{

     资源管理方法：精益管理、准时制 (JIT) 生产、Kaizen（持续改善）、全员生产维护 (TPM)、约束理论(企业识别并消除在实现目标过程中存在的制约因素(即约束）的管理理念和原则。)。

    情商（EI）:

    自组织团队：

    虚拟团队

}

 

剪裁需要考虑的因素：

{

    多元化背景：

    物理位置：（人、物）

    行业特定资源：

    团队成员获得：（获取资源、全职|兼职）

    团队管理：

    生命周期方法

}

 

敏捷或适应型环境需要考虑的因素：协作、快速供应&精益方法

 

9.1 规划资源管理 — 定义如何估算、获取、管理和利用实物以及团队项目资源的过程。

本过程的主要作用是， 根据项目类型和复杂程度确定适用于项目资源的管理方法和管理程度。 

本过程仅开展一次 或仅在项目的预定义点开展。

 

资源规划用于确定和识别一种方法， 以确保项目的成功完成有足够的可用资源。 

项目资源可能 包括团队成员、用品、材料、设备、服务和设施。

有效的资源规划需要考虑稀缺资源的可用性和竞争，并编制相应的计划。

这些资源可以从组织内部资产获得， 或者通过采购过程从组织外部获取。 

其他项目可能在同一 时间和地点竞争项目所需的相同资源， 从而对项目成本、进度、风险、质量和其他项目领域造成显著影响。

 

输入：

项目章程：项目章程提供项目的高层级描述和要求，此外还包括可能影响项目资源管理的关键相关方名单、里程碑概况，以及预先批准的财务资源。

项目管理计划：

{

    质量管理计划：有助于定义项目所需的资源水平

    范围管理计划：范围基准识别了可交付成果，决定了需要管理的资源的类型和数量

}

项目文件：

{

    项目进度计划：项目进度计划提供了所需资源的时间轴

    需求文件：需求文件指出了项目所需的资源的类型和数量，并可能影响管理资源的方式。

    风险登记册：

    相关方登记册：相关方登记册有助于识别对项目所需资源有特别兴趣或影响的那些相关方，以及会影响资源使用偏好的相关方。

}

事业环境因素：

{

    uu组织文化和结构； 

    uu设施和资源的地理分布； 

    uu现有资源的能力和可用性； 

    uu市场条件。

}

组织过程资产：

{

    uu人力资源政策和程序； 

    uu物质资源管理政策和程序；

    uu安全政策； 

    uu安保政策； 

    uu资源管理计划模板； 

    uu类似项目的历史信息。

}

 

工具与技术：

专家判断：

{

    uu协调组织内部的最佳资源； 

    uu人才管理和员工发展； 

    uu确定为实现项目目标所需的初步投入水平； 

    uu根据组织文化确定报告要求；

    uu根据经验教训和市场条件，评估获取资源所需的提前量；

    uu识别与资源获取、留用和遣散计划有关的风险； 

    uu遵循适用的政府和工会法规； 

    uu管理卖方和物流工作，确保在需要时能够提供材料和用品。

}

数据表现：

适用于本过程的数据表现技术包括（但不限于）图表。

数据表现有多种格式来记录和阐明团队成 员的角色与职责。

大多数格式属于层级型、矩阵型或文本型。

无论使用什么方法来记录团队成员的角色，目的都是要确保 每个工作包都有明确的责任人，确保全体团队成员都清楚地理解其角色和职责。

层级型可用于表示高层级角色，而文本型则更适合用于记录详细职责。

{

    层级型：

    {

        工作分解结构（WBS）:

        组织分解结构（OBS）：WBS 显示项目可交付成果的分解，而 OBS 则按照组织现有的部门、单 元或团队排列，并在每个部门下列出项目活动或工作包。运营部门（如信息技术部或采购 部）只需要找到其所在的 OBS 位置，就能看到自己的全部项目职责。

        资源分解结构：资源分解结构是按资源类别和类型， 对团队和实物资源的层级列表， 用于 规划、管理和控制项目工作。每向下一个层次都代表对资源的更详细描述，直到信息细到 可以与工作分解结构（WBS）相结合，用来规划和监控项目工作。

    }

    责任分配矩阵（RAM）：矩阵图能反映与每个人相关的所有活动， 以及与每项活动相关的所有人员，它也可确保任何一项任务都只有一个人负责，从而避免职权不清。RAM 的一个例子是 RACI（执行、负责、咨询和知情）矩阵。

        

    文本型：如果需要详细描述团队成员的职责，就可以采用文本型。文本型文件通常以概述的形 式， 提供诸如职责、职权、能力和资格等方面的信息。 这种文件有多种名称， 如职位描述、 角色 — 职责 — 职权表，该文件可作为未来项目的模板，特别是在根据当前项目的经验教训对 其内容进行更新之后。

}

组织理论：

会议：

 

输出：

资源管理计划：作为项目管理计划的一部分，资源管理计划提供了关于如何分类、分配、管理和释放项目资源的 指南。资源管理计划可以根据项目的具体情况分为团队管理计划和实物资源管理计划。资源管理计 划可能包括（但不限于）：

{

    uu识别资源。用于识别和量化项目所需的团队和实物资源的方法。 

    uu获取资源。关于如何获取项目所需的团队和实物资源的指南。

    uu角色与职责。

       {

            nu角色。 在项目中， 某人承担的职务或分配给某人的职务， 如土木工程师、商业分析师和测 试协调员。 

            nu职权。 使用项目资源、做出决策、签字批准、验收可交付成果并影响他人开展项目工作的 权力。例如，下列事项都需要由具有明确职权的人来做决策：选择活动的实施方法，质量 验收标准，以及如何应对项目偏差等。当个人的职权水平与职责相匹配时，团队成员就能 最好地开展工作。

            nu职责。为完成项目活动，项目团队成员必须履行的职责和工作。 

            nu能力。 为完成项目活动， 项目团队成员需具备的技能和才干。 如果项目团队成员不具备所 需的能力，就不能有效地履行职责。一旦发现成员的能力与职责不匹配，就应主动采取措 施，如安排培训、招募新成员、调整进度计划或工作范围。 

    }

    uu项目组织图。项目组织图以图形方式展示项目团队成员及其报告关系。基于项目的需要，项目 组织图可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的。例如，一个 3000 人的灾害应急团队 的项目组织图，要比仅有 20 人的内部项目的组织图详尽得多。 

    uu项目团队资源管理。关于如何定义、配备、管理和最终遣散项目团队资源的指南。 

    uu培训。针对项目成员的培训策略。 

    uu团队建设。建设项目团队的方法。 

    uu资源控制。 依据需要确保实物资源充足可用、并为项目需求优化实物资源采购， 而采用的方法。包括有关整个项目生命周期期间的库存、设备和用品管理的信息。 

    uu认可计划。将给予团队成员哪些认可和奖励，以及何时给予。

}

团队章程：团队章程是为团队创建团队价值观、共识和工作指南的文件。团队章程对项目团队成员的可接受行为确定了明确的期望。尽早认可并遵守明确的规则，有助于 减少误解，提高生产力；讨论诸如行为规范、沟通、决策、会议礼仪等领域，团队成员可以了解彼 此重要的价值观。由团队制定或参与制定的团队章程可发挥最佳效果。所有项目团队成员都分担责任，确保遵守团队章程中规定的规则。可定期审查和更新团队章程，确保团队始终了解团队基本规则，并指导新成员融入团队。

{

    uu团队价值观； 

    uu沟通指南； 

    uu决策标准和过程； 

    uu冲突处理过程； 

    uu会议指南； 

    uu团队共识。

}

项目文件更新：

{

    假设日志：更新假设日志时可增加关于实物资源的可用性、物流要求和位置信息 以及团队资源的技能集和可用性的假设条件。

    风险登记册：

}

 

9.2 估算活动资源 — 估算执行项目所需的团队资源，以及材料、设备和用品的类型和数量的过程。

本过程的主要作用是，明确完成项目所需的资源种类、数量和特性。

本过程应根据需要在整个项目 期间定期开展。

 

输入：

项目管理计划：

{

    资源管理计划：资源管理计划定义了识别项目所需不同资源的方法，还定义了量化各个活动所需的资源并整合这些信息的方法。

    范围基准：范围基准识别了实现项目目标所需的项目和产品范围，而范围决定了 对团队和实物资源的需求。

}

项目文件：

{

    活动属性：这些属性的例子包括资源需求、强制日期、活动地点、假设条件和制约因素。

    活动清单：活动清单识别了需要资源的活动。

    假设日志：

    成本估算：

    资源日历：资源日历识别了每种具体资源可用时的工作日、班次、正常营业的上下班时间、 周末和公共假期。 在规划活动期间， 潜在的可用资源信息（如团队资源、设备和材料）用于估算资源可用性。 资源日历还规定了在项目期间确定的团队和实物资源何时可用、可用多 久。这些信息可以在活动或项目层面建立，这考虑了诸如资源经验和/或技能水平以及不同地理位置等属性。

    风险登记册：

}

事业环境因素：

{

    uu资源的位置； 

    uu资源可用性； 

    uu团队资源的技能； 

    uu组织文化； 

    uu发布的估算数据； 

    uu市场条件。

}

组织过程资产：

{

    uu关于人员配备的政策和程序； 

    uu关于用品和设备的政策与程序； 

    uu关于以往项目中类似工作所使用的资源类型的历史信息。

}

 

工具与技术：

专家判断：

自下而上估算：

内部估算：

参数估算：

数据分析：备选方案分析，很多活动有 多个备选的实施方案， 例如使用能力或技能水平不同的资源、不同规模或类型的机器、不同的工 具（手工或自动），以及关于资源自制、租赁或购买的决策。备选方案分析有助于提供在定义的制 约因素范围内执行项目活动的最佳方案。

组织管信息系统：

会议：

 

输出：

资源需求：资源需求识别了各个工作包或工作包中每个活动所需的资源类型和数量，可以汇总这些需求，以估算每个工作包、每个 WBS 分支以及整个项目所需的资源。资源需求描述的细节数量与具体程度因 应用领域而异，而资源需求文件也可包含为确定所用资源的类型、可用性和所需数量所做的假设。

估算依据：资源估算所需的支持信息的数量和种类， 因应用领域而异。

{

    uu估算方法； 

    uu用于估算的资源，如以往类似项目的信息； 

    uu与估算有关的假设条件； 

    uu已知的制约因素； 

    uu估算范围； 

    uu估算的置信水平； 

    uu有关影响估算的已识别风险的文件。

}

资源分解结构：资源分解结构是资源依类别和类型的层级展现。

资源类别包括（但不限于）人力、材 料、设备和用品，

资源类型则包括技能水平、要求证书、等级水平或适用于项目的其他类型。

在规划资源管理过程中，资源分解结构用于指导项目的分类活动。

在这一过程中，资源分解结构是一份完整的文件，用于获取和监督资源。

项目文件更新：

{

    活动属性：活动属性依据资源需求而更新

    假设日志：关于项目所需资源的类型和数量的假设条件，更新在假设日志中。此 外，任何资源制约因素，包括集体劳资协议、连续工作时间、计划休假等，也应当相应更新。

    经验教训登记册：

}

 

 

9.3 获取资源 — 获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料、用品和其他资源的过程。

本过程的主要作用是，概述和指导资源的选择，并将其分配给相应的活动。

本过程应根据需要在整个项目期间定期开展。

 

 

项目所需资源可能来自项目执行组织的内部或外部。 

内部资源由职能经理或资源经理负责获 取（分配），

外部资源则是通过采购过程获得。

 

因为集体劳资协议、分包商人员使用、矩阵型项目环境、内外部报告关系或其他原因，项目管理 团队可能或可能不对资源选择有直接控制权。重要的是，在获取项目资源过程中应注意下列事项：

{

    uu项目经理或项目团队应该进行有效谈判， 并影响那些能为项目提供所需团队和实物资源 的人员。

    uu不能获得项目所需的资源时，可能会影响项目进度、预算、客户满意度、质量和风险；资源或 人员能力不足会降低项目成功的概率，最坏的情况可能导致项目取消。

    uu如因制约因素（如经济因素或其他项目对资源的占用）而无法获得所需团队资源，项目经理或 项目团队可能不得不使用也许能力和成本不同的替代资源。在不违反法律、规章、强制性规定或其他具体标准的前提下可以使用替代资源。

}

项目经理或项目管理团队应该在项目进度计划、项目预算、项目风险计划、项目质量计划、培训计划及其他相关项目管理计划中， 说明缺少所需资源的后果。

 

输入：

项目管理计划：

{

    资源管理计划：

    采购管理计划：

    成本基准：

}

项目文件：

{

    项目进度计划：有助于确定需要提供和获取资源的时间。

资源日历(即是输入也是输出)：资源日历记录了每个项目资源在项目中的可用时间段。编制出可靠的进度计划， 应依据对各个资源的可用性和时间限制（包括时区、工作时间、休假时间、当 地节假日、维护计划和在其他项目的工作时间）的良好了解。 资源日历需要在整个项目过程 中渐进明细和更新。资源日历是本过程的输出，在重复本过程时随时可用。

    资源需求：

    相关方登记册：相关方对项目特定资源的需求或期望，在获取资源过程中应加以考虑。

}

事业环境因素：

{

    uu现有组织资源信息，包括可用性、能力水平、以及有关团队资源和资源成本的以往经验； 

    uu市场条件； 

    uu组织结构； 

    uu地理位置。

}

组织过程资产：

{

    uu有关项目资源的采购、配置和分配的政策和程序； 

    uu历史信息和经验教训知识库。

}

 

工具与技术：

决策：多标准决策分析：

{

    可用性、能力、成本；

    经验、知识、技能、态度、国际因素

 

}

项目关系与团队技能：谈判，在资源分配谈判中， 项目管理团队影响他人的能力很重要， 如同在组织中的政治能力一样重 要。 例如， 说服职能经理， 让他/她看到项目具有良好的前景， 会影响他/她把最佳资源分配给这 个项目而不是竞争项目。

{

    uu职能经理。确保项目在要求的时限内获得最佳资源，直到完成职责。

    uu执行组织中的其他项目管理团队。合理分配稀缺或特殊资源。 

    uu外部组织和供应商。提供合适的、稀缺的、特殊的、合格的、经认证的或其他特殊的团队或实 物资源。特别需要注意与外部谈判有关的政策、惯例、流程、指南、法律及其他标准。

}

预分派：

在竞标过程中承诺分派特定人 员进行项目工作；

项目取决于特定人员的专有技能；

在完成资源管理计划的前期工作之前，制定项目章程过程或其他过程已经指定了某些团队成员的工作分派。

虚拟团队：

{

    uu在组织内部地处不同地理位置的员工之间组建团队； 

    uu为项目团队增加特殊技能，即使相应的专家不在同一地理区域； 

    uu将在家办公的员工纳入团队； 

    uu在工作班次、工作小时或工作日不同的员工之间组建团队；

    uu将行动不便者或残疾人纳入团队； 

    uu执行那些原本会因差旅费用过高而被搁置或取消的项目； 

    uu节省员工所需的办公室和所有实物设备的开支。

}

 

输出：

物质资源分配单：

项目团队派工单：记录了团队成员及其在项目中的角色和职责， 可包括项目团队名录， 还需要把人员姓名插入项目管理计划的其他部分，如项目组织图和进度计划。

资源日历：(及时输入也是输出)

变更请求：

项目管理计划更新：

{

    资源管理计划：更新资源管理计划，以反映获取项目资源的实际经验，包括在项 目早期获取资源的经验教训，这些经验会影响项目后期的资源获取过程。

    成本基准：在项目资源采购期间，成本基准可能发生变更。

}

项目文件更新：

{

    经验教训登记处：    

    项目进度计划：所需资源的可用性可能会导致项目进度的变更。

    资源分解结构：在本过程中获取的资源应记录到资源分解结构中。

    资源需求：

    风险登记册：

    相关方登记册：

}

事业环境因素：uu组织内资源的可用性； uu组织已使用的消耗资源的数量。

组织过程资产：需要更新的组织过程资产包括（但不限于）有关采购、配置和分配资 源的文件。

 

9.4 建设团队 — 提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效的过程。 

本过程的主要作用是，改进团队协作、增强人际关系技能、激励员工、减少摩擦以及提升整体项目 绩效。

本过程需要在整个项目期间开展。

 

 

项目经理应该能够定义、建立、维护、激励、领导和鼓舞项目团队， 使团队高效运行， 并实现 项目目标。

团队协作是项目成功的关键因素，而建设高效的项目团队是项目经理的主要职责之一。 

项目经理应创建一个能促进团队协作的环境，并通过给予挑战与机会、提供及时反馈与所需支持， 以及认可与奖励优秀绩效，不断激励团队。通过以下行为可以实现团队的高效运行：

{

    uu使用开放与有效的沟通； 

    uu创造团队建设机遇； 

    uu建立团队成员间的信任；

    uu以建设性方式管理冲突； 

    uu鼓励合作型的问题解决方法； 

    uu鼓励合作型的决策方法。

}

 

有一种关于团队发展的模型叫塔克曼阶梯理论 [19，20]，其中包括团队建设通常要经过的五个阶 段。尽管这些阶段通常按顺序进行，然而，团队停滞在某个阶段或退回到较早阶段的情况也并非罕 见；而如果团队成员曾经共事过，项目团队建设也可跳过某个阶段。

{

    uu形成阶段。 在本阶段， 团队成员相互认识， 并了解项目情况及他们在项目中的正式角色与职 责。在这一阶段，团队成员倾向于相互独立，不一定开诚布公。

    uu震荡阶段。在本阶段，团队开始从事项目工作、制定技术决策和讨论项目管理方法。如果团队 成员不能用合作和开放的态度对待不同观点和意见，团队环境可能变得事与愿违。

    uu规范阶段。在规范阶段，团队成员开始协同工作，并调整各自的工作习惯和行为来支持团队， 团队成员会学习相互信任。

    uu成熟阶段。 进入这一阶段后， 团队就像一个组织有序的单位那样工作， 团队成员之间相互依 靠，平稳高效地解决问题。

    uu解散阶段。在解散阶段，团队完成所有工作，团队成员离开项目。通常在项目可交付成果完成 之后，或者，在结束项目或阶段过程中，释放人员，解散团队。

}

输入：

项目管理计划：资源管理计划

资源管理计划为 如何通过团队绩效评价和其他形式的团队管理活动，为项目团队成员提供奖励、提出反馈、增加培 训或采取惩罚措施提供了指南。

资源管理计划可能包括团队绩效评价标准。

项目文件：

{

    经验教训登记册：

    项目进度计划：定义了如何以及何时为项目团队提供培训，以培养 不同阶段所需的能力，并根据项目执行期间的任何差异（如有）识别需要的团队建设策略。

    项目团队派工单：识别了团队成员的角色与职责。

    资源日历：

    团队章程：

}

事业环境因素：

{

    uu有关雇用和解雇的人力资源管理政策、员工绩效审查、员工发展与培训记录，以及认可与奖励； 

    uu团队成员的技能、能力和特定知识； 

    uu团队成员的地理分布。

}

组织过程资产：历史信息和经验教训知识库。

 

工具与技术：

集中办公：实施集中 办公策略，可借助团队会议室、张贴进度计划的场所，以及其他能增进沟通和集体感的设施。

虚拟团队：可以利用技术来营造 在线团队环境，以供团队存储文件、使用在线对话来讨论问题，以及保存团队日历。

沟通技术：

{

    uu共享门户。共享信息库（例如网站、协作软件或内部网）对虚拟项目团队很有帮助。 

    uu视频会议。视频会议是一种可有效地与虚拟团队沟通重要技术。 

    uu音频会议。音频会议有助于与虚拟团队建立融洽的相互信任的关系。 

    uu电子邮件/聊天软件。使用电子邮件和聊天软件定期沟通也是一种有效的方式。

}

人际关系与技能团队：

{

    冲突管理：

    影响力：

    激励：

    谈判：旨在就项目需求达成共识，有助于在团队成员 之间建立融洽的相互信任的关系

    团队建设：

}

认可与奖励：

最初的奖励计划是在规划资源 管理过程中编制的，只有能满足被奖励者的某个重要需求的奖励，才是有效的奖励。

在管理项目团 队过程中，可以正式或非正式的方式做出奖励决定，但在决定认可与奖励时，应考虑文化差异。

培训：

如果项目团队成员缺乏必要的管理或技术技能，可以把对这种技能的培养作为项目工作的一部分。

项目经理应该按资源管理计划中的安排来实施预定的培训，也应该根据管理项目团队过程中的观察、交谈和项目 绩效评估的结果，来开展必要的计划外培训，培训成本通常应该包括在项目预算中，或者如果增加的技能有利于未来的项目，则由执行组织承担。。

个人与团队评估：

个人和团队评估工具能让项目经理和项目团队洞察成员的优势和劣势。 

有各种可用的工具，如态度调查、专项评估、结构化访谈、能力测试及焦点小组。

会议：项目说明会、团队建设会议，以及团队发展会议。

 

输出：

团队绩效评估：

随着项目团队建设工作（如培训、团队建设和集中办公等）的开展，项目管理团队应该对项目团 队的有效性进行正式或非正式的评价。

评价团队有效性的指标可包括：

{

    uu个人技能的改进，从而使成员更有效地完成工作任务； 

    uu团队能力的改进，从而使团队成员更好地开展工作； 

    uu团队成员离职率的降低； 

    uu团队凝聚力的加强，从而使团队成员公开分享信息和经验，并互相帮助来提高项目绩效。

}

通过对团队整体绩效的评价，项目管理团队能够识别出所需的特殊培训、教练、辅导、协助或改 变，以提高团队绩效。项目管理团队也应该识别出合适或所需的资源，以执行和实现在绩效评价过程中提出的改进建议。

变更请求：

项目管理计划更新：资源管理计划

项目文件更新：

{

    经验教训登记处：

    项目进度计划：项目团队建设活动可能会导致项目进度的变更

    项目团队派工单：如果团队建设导致已商定的派工单出现变更，应对项目团队派工单做出相应的更新。

    资源日历：

    团队章程：

}

事业环境因素更新：uu员工发展计划的记录； uu技能评估。

组织过程资产更新：uu培训需求； uu人事评测。

 

 

9.5 管理团队 — 跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效 的过程。 

本过程的主要作用是， 影响团队行为、管理冲突以及解决问题。 

本过程需要在整个项目 期间开展。

 

输入：

项目管理计划：资源管理计划

项目文件：

{

    问题日志：可用问题日志记录由谁负责在目标日期内解决特定问题，并监督解决情况。

    经验教训登记册：

    项目团队派工单：识别了团队成员的角色与职责。

    团队章程：为团队应如何决策、举行会议和解决冲突提供指南。

}

工作绩效报告：

团队绩效评价：

项目管理团队应该持续地对项目团队绩效进行正式或非正式的评价。

不断地评价项 目团队绩效，有助于采取措施解决问题、调整沟通方式、解决冲突和改进团队互动。

事业环境因素：人力资源管理政策。

组织过程资产：uu嘉奖证书； uu公司制服； uu组织中其他的额外待遇。

 

工具与技术：

人际关系与技能团队：

{

    冲突管理：冲突的来源包括资源稀缺、进度优先级排序和个人 工作风格差异等。采用团队基本规则、团队规范及成熟的项目管理实践（如沟通规划和角色定 义），可以减少冲突的数量。

    {

        假如意见分歧成为负面因素，应该首先由项目团队成员负责解决；

        如果冲突升级，项目经理应提供协助，促成满意的解决方案，采用直接和合作的方式，尽早并且通常在私下处理冲突。

        如果破坏性冲突继续存在，则可使用正式程序，包括采取惩戒措施。

 

        mu撤退/回避。从实际或潜在冲突中退出，将问题推迟到准备充分的时候，或者将问题推给 其他人员解决。 

        mu缓和/包容。强调一致而非差异；为维持和谐与关系而退让一步，考虑其他方的需要。 

        mu妥协/调解。为了暂时或部分解决冲突，寻找能让各方都在一定程度上满意的方案，但这种方法有时会导致“双输”局面。 

        mu强迫/命令。以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点；只提供赢 — 输方案。通常是利用权力来强行解决紧急问题，这种方法通常会导致“赢输”局面。 

        mu合作/解决问题。综合考虑不同的观点和意见，采用合作的态度和开放式对话引导各方达成共识和承诺，这种方法可以带来双赢局面。

    }

    制定决策：

    情商：

    影响力：在矩阵环境中，项目经理对团队成员通常没有或仅有很小的命令职权，所以他们适时 影响相关方的能力，对保证项目成功非常关键。

    {    

        nu说服他人； 

        nu清晰表达观点和立场； 

        nu积极且有效的倾听；

        nu了解并综合考虑各种观点； 

        nu收集相关信息，在维护相互信任的关系下，解决问题并达成一致意见。

    }

    领导力：

}

项目管理信息系统：

 

输出：

变更请求：例如，人员配备变更，无论是自主选择还是由不可控事件造成，都会干扰项目团队，这种干扰可 能导致进度落后或预算超支。人员配备变更包括转派人员、外包部分工作，或替换离职人员。

项目管理计划更新：

{

    资源管理计划：根据实际的项目团队管理经验更新。

    进度基准：

    成本基准

}

项目文件更新：

{

    问题日志：

    经验教训登记处：

    项目团队派工单：如果需要对团队做出变更， 则在项目团队派工单中记录这些变更。

}

事业环境因素更新：uu对组织绩效评价的输入； uu个人技能。

 

9.6 控制资源 — 确保按计划为项目分配实物资源，以及根据资源使用计划监督资源实际使用情况， 并采取必要纠正措施的过程。

本过程的主要作用是，确保所分配的资源适时适地可用于项目，且在不再需要时被释放。

本过程需要在整个项目期间开展。

 

应在所有项目阶段和整个项目生命周期期间持续开展控制资源过程，且适时、适地和适量地分配和释放资源，使项目能够持续进行。

控制资源过程关注实物资源，例如设备、材料、设施和基础设 施。

管理团队过程关注团队成员。

 

更新资源分配时，需要了解已使用的资源和还需要获取的资源。为此，应审查至今为止的资源使 用情况。

控制资源过程关注： 

{

    uu监督资源支出； 

    uu及时识别和处理资源缺乏/剩余情况； 

    uu确保根据计划和项目需求使用和释放资源； 

    uu在出现资源相关问题时通知相应的相关方； 

    uu影响可以导致资源使用变更的因素； 

    uu在变更实际发生时对其进行管理。

}

 

输入：

项目管理计划：资源管理计划，为 如何使用、控制和最终释放实物资源提供指南。

项目文件：

{

    问题日志：问题日志用于识别有关缺乏资源、原材料供应延迟，或低等级原材料 等问题。

    经验教训登记册：

    物质资源分配单：实物资源分配描述了资源的预期使用情况以及资源的详细信息，例如类型、数量、地点以及属于组织内部资源还是外购资源。

    项目进度计划：展示了项目在何时何地需要哪些资源

    资源分解结构：为项目过程中需要替换或重新获取资源的情况 提供了参考。

    资源需求：

    风险登记册：

}

工作绩效数据： 

协议：

组织过程资产：

{

    uu有关资源控制和分配的政策； 

    uu执行组织内用于解决问题的升级程序； 

    uu经验教训知识库，其中包含以往类似项目的信息。    

}

 

工具与技术：

数据分析：

{

    备选方案分析：

    成本效益分析：有助于在项目成本出现差异时确定最佳的纠正措施。

    绩效审查：绩效审查是测量、比较和分析计划的资源使用和实际资源使用的不同。分析成本和 进度工作绩效信息有助于指出可能影响资源使用的问题。

    趋势分析：

}

问题解决：

{

    uu识别问题。明确问题。 

    uu定义问题。将问题分解为可管理的小问题。 

    uu调查。收集数据。 

    uu分析。找出问题的根本原因。 

    uu解决。从众多解决方案中选择最合适的一个。

    uu检查解决方案。确认是否已解决问题。

}

人际关系与技能团队：

{

    谈判：

    影响力：

}

项目管理信息系统：

 

输出：

工作绩效信息：

变更请求：

项目管理计划更新：

{

    资源管理计划：

    进度基准：

    成本基准：

}

项目文件更新：

{

    假设日志：

    问题日志：

    经验教训登记册：

    物质资源分配单：实物资源分配单是动态的，会因可用性、项目、组织、环境或其他因素而发生变更。

    资源分解结构：

    风险登记册：

}