项目PMP之三项目经理

一、项目经理定义：由执行组织委派，领导实现目标

二、影响范围：

1. 项目本身：相关方沟通、完善各职能结构；通过人际关系和沟通技能及积极态度充当沟通者，以平衡项目相关方并达成共识
2. 组织：组织结构中进行积极沟通以完成项目
3. 行业：发展趋势对于项目的影响
4. 专业学科：持续学习能力和传播
5. 跨学科领域：各职能知识传递和整合

三、胜任力：最终目的“办好事”

1. 技术项目管理（下等项目经理）：针对项目需求的各项能力，成本，工具，优先级等的管理
2. 领导力（中等项目经理）
   • 人际交往：沟通是大头
   • 品质：远见、乐观积极、乐于合作、解决冲突、沟通能力、尊重他人、人格、赞美、持续学习、整体观、批判性、分轻重、高效
   • 权力也是为了做好事：正面负面需要换位思考和多位面考虑
   • 与管理的区别：领导力以人为本，关注愿景和创新，做正确的事；管理则是以事为本，关注稳定和有序，正确的做事；领导更注重激发信任
   • 风格：
     • 影响因素：领导、团队、组织、环境的特点
     • 类型：
       • 放任型：由团队完成决策
       • 交易型：奖赏分明
       • 服务型：建设团队整体
       • 变革型：创新提升团队
       • 魅力型：积极交流提升团队
       • 交互型：交易型、变革型和魅力型结合
3. 战略和商务管理（上等项目经理）：有效协商和执行有利于战略目标的能力；行业和组织的知识和专业技能

四、整合

1. 项目经理角色：针对发起人合作确保战略一致；与团队协作完成目标
2. 整合考虑因素：
   • 过程层面整合：需求变更类型
   • 认知层面整合：管理方式类型
   • 背景层面整合：与时俱进
3. 复杂性因素（不确定性）：系统行为、人类行为、组织或环境的不确认性

项目PMP之四——项目整合管理

 

一、定义：隶属于项目管理过程组中的各种过程和项目管理活动进行识别、定义、组合、统一和协调的各个过程

二、过程：

1. 制定项目章程：对于启动阶段和规划阶段的一切过程进行统一整合；标示着项目正式启动；正式批准初步要求，并任命授权项目经理；批准代表项目正式启动
   • 定义：授权项目经理使用组织资源开始项目活动的文件，记录可交付产物的高层级信息
   • 输入：
     • 商业文件：商业论证，同时包含业务需求和成本效益分析，用于确认项目的合理性和项目边界
     • 协议：可正式合同类型，也可非正式的口头或电子邮件
     • 事业环境因素：法律规则，市场条件，组织文化，组织治理框架
     • 组织过程资产：标准过程、政策、过程等
   • 使用工具：产出高层次、宏观和总体性内容
     • 专家判断：风控小组
     • 数据收集：头脑风暴（需要引导者引导）、焦点小组（同职能）、访谈（私密，1对1）
     • 人际和团队：冲突管理、引导、会议管理
   • 输出：
     • 项目章程：高层级
       • 范围：目的、需求、描述、可交付成果，即功能
       • 时间：里程碑计划
       • 成本：预算
       • 质量：成功标准、审批要求、退出标准（关闭或取消项目）
       • 资源：相关方、项目经理、发起人
       • 风险
     • 假设日志：假设和制约（未来风险预测，层级低）；高层次的纳入项目章程
2. 制定项目管理计划：制定后续执行、监控、结尾的相关流程；制定项目管理计划，即基准化（管理的主要工具）；渐进明细地不断更新
   • 输入添加其他子过程规划计划
   • 工具：同1，区别在于数据收集可通过核对单（checklist）来处理
     • 启动会议（kickoff meeting）：标识规划结束，执行阶段开始；确认所有相关方职责，确认项目目标
   • 输出：
     • 变更管理计划的临界值，通过规划过程输出、事业环境因素和组织过程资产确认
     • 文字顺序有讲究，需要记住项目管理计划的部分，非此18项则是项目文件，此类文件根据需求而编写，实现高效管理
     • 
3. 指导与管理项目工作：目标提高项目成功率；实际操作为管理计划中所确认的工作，并实施已批准变更
   • 输入：
     • 项目管理计划、项目文件、事业环境因素、组织过程资产
     • 批准的变更：
       • 纠正措施：使当前绩效和计划重新一致
       • 预防措施：风险控制，使未来绩效符合计划
       • 缺陷补救：质量控制
       • 更新：相关方需求变更
   • 工具：
     • 专家判断、会议
     • 项目管理信息系统：
       • 工作授权系统：用来授权开始项目工作的正式程序，以保证项目工作由正确的组织、在正确的时间以正确的顺序执行（防止镀金）
       • 进度计划软件工具
       • 配置管理系统
       • 信息收集与发布系统
       • 自动化界面
       • 自动获取KPI
   • 输出：
     • 可交付成果，第一版完成就开始进行变更管理
     • 工作绩效数据：记录的原始数据和测量值
     • 问题日志：项目文件，管理问题；跟随监控进行记录
     • 关键字：存在功能满蔓延和预算超支，存在多个内容计划，参考只能是项目管理计划
     • 变更请求：
       • 变更过程口诀1：1沟2记3流程4日志5更新6实施（1与提出者沟通，评估影响；2记录变更单；3流程审批；4记录变更日志；5更新项目计划；6实施新计划）
       • 变更类型口诀2：纠正->拉绩效；预防->控风险；缺陷->补质量；更新->客户提（团队的不算）
4. 管理项目知识：知识管理，以便后续学习；尽可能将隐性知识转化成显性知识；知识分享和集成
   • 关键营造相互信任的气氛，激励团队成员
   • 工具：
     • 专家判断、人际团队技能
     • 知识管理：
       • 组织员工进行分享隐性知识，通常前期通过面对面方式，后期可虚拟互动；例如故事会、兴趣小组、研讨、茶座等
       • 显性知识分享，建立人与知识的关系，并用互动和信息管理工具来维护信息的传递
     • 信息管理：创建人们和知识的联系，促进显性知识的分享；例如文件、经验教训登记册、图书馆、项目管理信息系统
   • 输出：
     • 项目管理计划更新、组织过程资产更新
     • 经验教训登记册：早期阶段创建，可作为阶段输入，同时可在输出进行修改；最终成为组织过程资产
5. 监控项目工作：跟踪、审查和调整项目进度；分析测试结果并预测趋势，从而推进过程改进
   • 输入：工作绩效信息：执行阶段获得数据，分析产出的值
   • 输出：
     • 工作绩效报告：全面评价项目状态；并作为决策和采取行动的依据
       • 价值：PV（计划价值），EV（挣值），AC（实际成本）
       • 偏差：进度=EV-PV；成本=EV-AC
       • 绩效指数：进度=EV/PV；成本=EV/AC
   • 工具：
     • 专家判断、会议
     • 决策：一致同意、大多数同意和相对多数同意
     • 数据分析：备案分析、成本效益分析、挣值分析、根本原因分析、趋势与偏差分析、决策
6. 实施整体变更控制：贯穿项目始终；审查、批准并管理；无论变更与否都应记录变更日志并纳入组织过程资产
   
   • 工具：
     • 专家判断、会议、决策
     • 变更控制工具：
       • 配置控制：用于关注可交付成果的功能特征和物理特征；过程包含：识别配置项、记录并报告配置项状态、进行配置项核实和审计
       • 变更控制：识别变更 -> 记录变更 -> 做变更决定 -> 跟踪变更
     • 数据分析：备选方案分析和成本效益分析
   • 审批权限：量化指定
     • 项目经理：紧急情况变更
     • 发起人：项目章程变更
     • 变更控制委员会：项目计划中18个文件的变更
     • 客户：需求变更
   • 变更控制委员会（CCB\CAB）：临时存在；同一变更同一时间不能重复出现（防止舞弊）
7. 结束项目或阶段：确认工作完成，采购合同完成，移交可交付成果，交付最终收尾报告，满意度调研，总结，存档，释放资源；确保之前阶段有关的所有活动均已完成
   • 输入：
     • 验收的可交付成果：包括中间段的验收，提供验收文件
     • 采购文件：所有涉及采购文件归档
     • 商业文件（效益管理计划）、协议：确认符合目标
   • 工具：
     • 专家判断、会议（总结会）
     • 数据分析：文件分析（现有项目文件）；回归分析（变量值关联分析）；趋势分析（模式有效性）；偏差分析（最终目标和计划目标分析）
   • 项目提前完成，先调查和记录中止原因，并将已完成或未完成项目交接他人

三、趋势：掌握项目总体情况，对整个项目承担最终责任

1. 使用自动化工具：PMIS，实现项目目标和效益；CRM,ERP
2. 使用可视化工具：jira/confluence，获取和监督项目，实时状态；excel，project
3. 项目知识管理：累计控制流动率
4. 增加项目经理的职能：启动前准备带入项目经理；团队培养（xp，师徒）
5. 混合型：新的技术或工具，变革；敏捷