一.文件背景概述 ​​​1. 所需文件/数据 制定效益管理计划需要使用商业论证和需求评估中的数据和信息,例如,成本效益分析数据. 成本效益分析数据是在商业论证和需求评估中得到的,在成本效益分析中已经把成本估算与项目拟实现的效益进行比较. 2. 定义 项目效益指为发起组织和项目预期受益方创造价值的行动.行为.产品.服务或成果的结果. 3. 执行时间 在获取的商业论证和需求评估的在项目早期确定目标效益,并据此制定项目效益管理计划.​并且是一项迭代活动. 4. 作用 (1)用于在获取的商业论证和需求评

①项目商业论证 定义:文档化的经济可行性研究报告,用来对尚缺乏充分定义的所选方案的收益进行有效性论证,是启动后续项目管理活动的依据. 项目发起人通常负责商业论证文件的制定和维护,项目经理负责提供建议和见解. 关于商业论证 1.商业论证列出了项目启动的目标和理由. 2.它有助于在项目结束时根据项目目标衡量项目是否成功. 3.它是一种商业文件,可在整个项目生命周期中使用. 需求评估在商业论证之前进行,其结果可能体现在商业论证中. ②项目效益管理文件 定义:对创造.提高和保持项目效益的过程进行定义的书

作为一名至今还在坚守着64位XP的XP用到死星人,因为准备升级电脑,所以准备移民外星,开始使用Windows7.其实我新电脑买来一年了,为了坚守XP,扔在一边没有装(华硕Z9PE-D8 WS主板,双E5-2637CPU,32G内存,8个SSD硬盘,4个显卡). 为了装新机器,同时为了拾起扔了不少年的电脑技术,研究了一段时间的Windows7,也看了一下Windows8和10,真没有多少让人欢喜的功能.能值得称道的就是Windows8的任务管理器了,确实很不错,很漂亮也很人性化. 其他UAC.库等

Dbms_scheduler是Oracle提供创建计划任务的包,任务类型可以是执行PL\SQL程序.执行外部脚本.调用操作系统命令,通常用于创建定期定时的任务,不依赖操作系统,保存在数据库内,数据库迁移时不受影响,发生错误有日志可以查询,比较方便创建和使用.例如实施数据备份计划,将数据的备份的脚步保存在day_backup.sh 中,然后创建计划定期执行该脚步: $ vim /oracle/db_backup.sh #!/bin/sh ORACLE_SID=sydb; export ORACLE

目录 目录 top打开Linux系统任务管理控制台 ps进程查询指令 kill进程关闭指令 一个小实验 一次性计划任务 周期性计划任务 top打开Linux系统任务管理控制台 快捷键: P M k q r ? > < 进程优先级设定: nice -n 19 updatedb renice +12 0 uodatedb renice +19 -u qin ps进程查询指令 ps aux 显示全部进程的详细信息列表 ps aux | grep httpd 过滤出httpd服务的进程 ps -elf

4.1 制定项目章程 输入 工具与技术 输出 1.商业文件 (商业论证,效益管理计划) 1.专家判断 1.项目章程 2.协议 2.数据收集 (头脑风暴,焦点小组,访谈) 2.假设日志 3.事业环境因素 3.人际关系与团队技能 (冲突管理,引导,会议管理)   4.组织过程资产 4.会议   编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源文件的过程. 输入:商业论证 工具与技术: 专家判断,头脑风暴,焦点小组,访谈,冲突管理,引导,会与管理 输出:高层次需求,总体里程碑计划,预先批准的

项目采购管理包括从项目团队外部采购或获取所需产品.服务或成果的各个过程.  项目采购管理包括编制和管理协议所需的管理和控制过程,例如,合同.订购单.协议备忘录 (MOA),或服务水平协议 (SLA).  被授权采购项目所需货物和(或)服务的人员可以是项目团队.管理层或组织采购部(如果有)的成员. 本章以从项目外部获取货物或服务的视角来叙述采购过程.     项目采购管理过程包括:   核心概念: 与采购过程相关的重大法律义务和惩罚,通常超出大多数其他的项目管理过程. 虽然项目经理不必成为采购管理

B D 12.1 规划采购管理 输入 工具与技术 输出 1.项目章程 2.商业文件 (商业文件, 效益管理计划) 3.项目管理计划 (范围,质量,资源管理计划, 范围基准) 4.项目文件 (里程碑清单, 项目团队派工单,需求文件, 需求跟踪矩阵,资源需求, 风险登记册,相关方登记册) 5.事业环境因素 6.组织过程资产(合同类型) 1.专家判断 2.数据收集 (市场调研) 3.数据分析 (自制或外购分析) 4.供方选择分析 5.会议 1.采购管理计划 2采购策略 3.招标文件 4.采购工作说明书

“ 3个月,800多页书,一大堆工作,复习时间不够呀?老师用思维导图解析PMP,思维导图解析PMP梳理PMbok第6版逻辑结构,帮你您全局掌握PMP知识,重点掌握PMbok难点.快速记忆PMP知识,思维导图解析PMP能帮您提升至少一倍学习效率,缩短一半学习时间,让您考试有底气.” **欢迎更多的项目管理人士参加我们的QQ社群,里面有我学习时候的所有资料和书籍:857643813 - [01 总图] 整合管理定义是:整合目标.统筹协调过程.平衡需求分配资源.PM为整合而生,整合是PM唯一责任,不能

管理也是一些套路的传承,很多人说不去学专门的管理,照样把工作做得很好.是的,不是散打乱打就不能赢,只是会吃点亏而已.如果你有了套路在心中,那么必定会让自己车到山前开路,让事情更好办. 所以,我去学了几招套路.回来后,真的发现,公司原来真的满满的套路,哈哈,一下看清了他们的把戏!也许有时没用,但是也许,下一次,你就用上了呢! 首先理解重要的一点,项目经理不是官,大部分情况下也只是我们基层同学,不要误会误会! 凭着个人对整本书的理解,写一些目前觉得有用的东西,也不枉白跑一趟pmp课堂(妈蛋,考试还不

我们都知道,今年PMP认证考试的教材已经改版了,最新版的内容是有不少的改动的,我们在了解PMP考试的时候,也要了解PMP考试的最新趋势,以便拿出应对的方法. 一.情景题更接地气 虽然PMP考试中继续保留了大量的“你应该怎么做”的问法,但是情景的描述上显然突出了“故事性”,即通过场景的描述,把一个项目环境展现在考生面前,让考生身临其境的体会项目中的场景.这种题型把实际在项目中可能碰到的做法拿来考核,而不仅仅通过PMBOK上描述的那样.比如6月23日考试中提到的“交钥匙”,“交钥匙”是典型的工业或商

最新比较经典的100道试题,有备考的小伙伴可以练练手,文章末尾附答案. 1     一个项目经理在运作一个数据中心安装项目.他发现相关方很恼火,因为他超出了预算,原因是人员费用要高于原先的计划.另外项目结束时,服务器未能提供相关方所需要的空间,这也让相关方很不满意.以下哪个约束不受这个问题的影响? A.质量 B.资源 C.时间 D.成本 2     以下哪一个不是运营工作的例子? A.为支付账户构建一个订单系统 B.通过一个订单系统提交每周订单 C.部署每周防病毒软件更新 D.每年的员工绩效评估

7.1 规划成本管理 输入 工具与技术 输出 1.项目章程 2.项目管理计划 (进度管理计划, 风险管理计划) 3.事业环境因素 4.组织过程资产 1.专家判断 2.数据分析 3.会议 1.成本管理计划 成本管理计划 7.2 估算成本 输入 工具与技术 输出 1.项目管理计划 (成本管理计划, 质量管理计划, 范围基准) 2.项目文件 (经验教训登记册, 项目进度计划, 资源需求,风险登记册) 3.事业环境因素 4.组织过程资产 1.专家判断 2.类比估算 3.参数估算 4.自下而上估算 5.三

全球项目管理业界定义的最重要的价值 观是责任.尊重.公正和诚实(成功准则).   项目是为创造独特的产品.服务或成果而进行的临时性工作:   开展项目是为了通过可交付成果达成目标.目标指的是工作所指向 的结果,要达到的战略地位,要达到的目的,要取得的成果,要生产的产品,或者准备提供的服务.可交付成果指的是在某一过程.阶段或项目完成时,必须产出的任何独特并可核实的产 品.成果或服务能力.可交付成果可能是有形的,也可能是无形的.   临时性工作.项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点.“临时性”

项目是为创造独特的产品,服务或成果而进行的临时性的工作. 项目的临时性是指项目有明确的起点和终点. 项目旨在推动组织从一个状态(当前状态)转到另一个状态(将来状态),从而达成特定目标. 项目管理就是将知识,技能,工具与技术应用于项目活动,以满足项目的要求. 项目集是一组相互关联且被协调管理的项目,子项目和项目集活动,以便获得分别管理所无法获得的利益. 项目组合是指为实现战略目标而组合在一起管理的项目,项目集,子项目组合和运营工作. 项目组合中的项目集或项目不一定彼此依赖或直接相关. 运营管理关注

项目整合管理 包括对隶属于项目管理过程组的各个过程和项目管理活动进行识别.定义.组合.统一和协调的各个过程. 资源分配.平衡竞争性需求.研究各种备选方法.为实现项目目标而裁剪过程.管理各个项目管理知识领域之间的依赖关系. 项目整合管理过程包括: 制定项目章程 指定项目管理计划 指导与管理项目工作 管理项目知识 监控项目工作 实施整体变更控制 结束项目或阶段 项目整合管理概述 项目整合管理的核心概念 项目整合管理由项目经理负责.项目整合管理的责任不能被授权和转移.只能由项目经理负责整合所有其他知识

引论 1.1指南概述和目的 普遍认可:大多数时候是适用于大多数项目,价值和有效性已获得一致认可. 良好实践:知识.技能.工具和技术能够达到预期的商业价值和成果,提高很多项目成功的可能性. 确定过程.输入.工具.技术.输出和生命周期阶段的恰当组合以管理项目的过程,即知识的“裁剪”应用. 不同于方法论.方法论是由专门的从业人员所采用的实践,技术,程序和规则所组成的体系.指南是组织制定实践项目管理所需方法论.政策.程序.规则.工具.技术和生命周期阶段的基础. 1.1.1 项目管理标准 基于<项目管理标

本打算15天完成第二轮复习的,结果项目太忙,拖成了25天.第二轮主要以小绿书为主,就是如下这本 怎么说呢,题目偏向于考ITTO的内容,情景题比较少.可以使用“管理圈”APP作为补充 1.敏感性分析的结果通常用龙卷风图来表示2.在制定风险管理计划时,项目经理通过审查项目文件来识别风险3.识别风险的输入项目管理计划中,有进度管理计划.成本管理计划.质量管理计划4.对于大型采购,采购组织可以自行编制独立估算,或者邀请外部专业估算师做出成本估算,并将此作为标杆,用来与潜在卖方的应答做比较5.优先排序是定

变更步骤: 1.配置管理活动:配置识别.配置状态记录.配置核实与审计2.项目章程中记录项目的目的和总体预算3.变更控制系统规定了变更管理流程及批准的权限4.项目章程是授权项目经理动用组织资源的文件5.变更管理不包括成果及具体的技术规格6.变更控制委员会(CCB)是正式的团体,负责审查.评价.批准.推迟或否决项目变更7.基准是批准的计划,用来作为比较的依据.如果基准已经过时,比较也就失去意义.当现有计划不可行,需要新的数据来分析项目绩效时,我们就需要执行新的基准.8.在项目整合管理中要共同的使用专

项目整合管理:包括对隶属于项目管理过程组的各种过程和项目管理活动进行识别.定义.组合.统一和协调的各个过程. 项目整合管理的核心概念: 1.确保产品.服务或成果的交付日期,项目生命周期以及效益管理计划这些方面保持一致:  2.编制项目管理计划以实现项目目标:  3.确保创造合适的知识并运用到项目中,并从项目中获取必要的知识:  4.管理项目管理计划中活动的绩效和变更:  5.做出针对影响项目的关键变更的综合决策:  6.测量和监督项目进展,并采取适当措施以实现项目目标:  7.收集关于已达成结果