PMBook - 7.项目成本管理
-
- EVM：挣值管理
- ES：挣得进度
- 进度绩效指数SPI = ES / AT 完成工作的效率
7.1 规划成本管理
- 确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目 成本的过程
7.1.1 规划成本管理：输入
7.1.1.1 项目章程
7.1.1.2 项目管理计划
- 进度管理计划
- 风险管理计划
7.1.1.3 事业环境因素
7.1.1.4 组织过程资产
- 财务控制程序
- 历史信息和经验教训知识库
- 财务数据库
- 现有的正式和非正式的与成本估算和预算有关的政策、程序和指南
7.1.2 规划成本管理：工具与技术
7.1.2.1 专家判断
7.1.2.2 数据分析
7.1.2.3 会议
7.1.3 规划成本管理：输出
7.1.3.1 成本管理计划
- 计量单位
- 精确度
- 准确度
- 组织程序链接
- 控制临界值
- 绩效测量规则
- 报告格式
- 其他细节
7.2 估算成本
7.2.1 估算成：输入
7.2.1.1 项目管理计划
- 成本管理计划
- 估算方法以及成本估算需要达到的准确度和精确度
- 质量管理计划
- 项目管理团队为实现一系列质量目标所需的活动和资源
- 范围基准
- 项目范围说明书
- 工作分解结构
- WBS词典
7.2.1.2 项目文件
- 经验教训登记册
- 项目进度计划
- 资源需求
- 风险登记册
7.2.1.3 事业环境因素
- 市场条件
- 发布的价格清单中获取相关信息
- 汇率和通货膨胀率
7.2.1.4 组织过程资产
- 成本估算政策
- 成本估算模板
- 历史信息和经验教训知识库
7.2.2 估算成本：工具与技术
7.2.2.1 专家判断
7.2.2.2 类比估算
7.2.2.3 参数估算
7.2.2.4 自下而上估算
7.2.2.5 三点估算
- 最可能成本（cM）：比较现实的估算
- 最乐观成本（cO）：最好情况所得到的成本
- 最悲观成本（cP）：最差情况
- 预期成本（cE）
- 三角分布：cE = (cO+cM+cP)/3
- 贝塔分布：cE = (cO+4cM+cP)/6
7.2.2.6 数据分析
- 备选方案分析
- 储备分析
- 质量成本
7.2.2.7 项目管理信息系统（PMIS）
7.2.2.8 决策
7.2.3 估算成本：输出
7.2.3.1 成本估算
- 可能需要的成本、应对已识别风险的应急储备，以及应对计划外工作的管理储备的量化估算。
7.2.3.2 估算依据
- 成本估算的支持信息：
- 估算依据文件
- 全部假设条件的文件
- 制约因素的文件
- 已识别、在估算成本时应考虑的风险的文件
- 估算区间的说明
- 最终估算的置信水平的说明
7.2.3.3 项目文件更新
- 假设日志
- 经验教训登记册
- 风险登记册
7.3 制定预算
- 制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。
- 确定可据以监督和控制项目绩效的成本基准
- 仅开展一次或仅在项目的预定义点开展
- 项目预算包括经批准用于执行项目的全部资金
- 成本基准是经过批准且按时间段分配
7.3.1 制定预算：输入
7.3.1.1 项目管理计划
- 成本管理计划
- 资源管理计划
- 范围基准
7.3.1.2 项目文件
- 估算依据
- 成本估算
- 项目进度计划
- 风险登记册
7.3.1.3 商业文件
- 商业论证
- 效益管理计划
7.3.1.4 协议
- 适用的协议信息
7.3.1.5 事业环境因素
- 汇率
7.3.1.6 组织过程资产
- 正式和非正式的与成本预算有关的政策、程序和指南
- 历史信息和经验教训知识库
- 成本预算工具
- 报告方法
7.3.2 制定预算：工具与技术
7.3.2.1 专家判断
7.3.2.2 成本汇总
- 成本估算->WBS中的工作包->WBS更高层次（如控制账户）->项目的总成本
7.3.2.3 数据分析
- 管理储备：应对项目范围中不可预见的工作，目的是用来应对会影响项目的“未知 - 未知“风险。
- 管理储备不包括在成本基准中，但属于项目总预算和资金需求的一部分，当动用管理储备自助不可预见的工作时，就要把动用的管理储备增加到成本基准中，从而导致成本基准变更
7.3.2.4 历史信息审核
- 审核历史信息有助于进行参数估算或类比估算。
- 成本及准确性依赖以下几种情况
- 用来建立模型的历史信息准确
- 模型中的参数易于量化
- 模型可以调整，以便对大项目、小项目和各项目阶段都适用
7.3.2.5 资金限制平衡
- 根据项目资金的任何限制来平衡资金支出
7.3.2.6 融资
- 融资是指为项目获取资金
7.3.3 制定预算：输出
7.3.3.1 成本基准
- 成本基准只有通过正式的变更控制程序才能变更，用作与实际结果进行比较的依据
- 项目预算的组成：
7.3.3.2 项目资金需求
7.3.3.3 项目文件更新
- 成本估算
- 项目进度计划
- 风险登记册
7.4 控制成本
- 作用：在整个项目期间保持对成本基准的维护
7.4.1 控制成本：输入
7.4.1.1 项目管理计划
- 成本管理计划
- 成本基准
- 绩效测量基准
7.4.1.2 项目文件
7.4.1.3 项目资金需求
7.4.1.4 工作绩效数据
7.4.1.5 组织过程资产
7.4.2 工具与技术
7.4.2.1 专家判断
- 偏差分析
- 挣值分析
- 预测
- 财务分析
7.4.2.2 数据分析
- 挣值分析（EVA）：将实际进度和成本绩效与绩效测量基准进行比较
- EVM 挣值管理：把范围基准、成本基准和进度基准整合起来，形成绩效测量基准
- PV 计划价值：为计划工作分配的经批准的预算，不包括管理储备
- PMB 绩效测量基准：计划价值（PV）的总和
- BAC 完工预算：项目的总计划价值
- EV 挣值：已完成工作的测量值，EV值不得大于相应组件的PV总预算
- AC 实际成本：执行某活动而实际发生的成本。AC 没有上限，为实现EV所花费的任何成本都要计算进去
- 偏差分析：审查目标绩效与实际绩效之间的差异（或偏差）
- CV 成本偏差（CV = EV - AC）。成本偏差 = 挣值 - 实际成本。某个给定时间点的预算亏空或盈余量。 负的CV一般都是不可挽回的。
- SV 进度偏差（SV = EV - PV ) 。进度偏差 = 挣值 - 计划价值。项目提前或落后的进度。
- VAC 完工偏差（VAC = BAC -EAC）。完工预算 = 完工预算 - 项目完工估算。项目结束时的成本偏差。
- SPI 进度绩效指数（SPI = EV/PV）。测量进度效率的一种指标。当SPI小于1.0时，说明工作量未达到计划要求；当SPI大于1.0时，则说明已完成的工作量超过计划。
- CPI 成本绩效指数（CPI = EV/AC）。测量预算资源的成本效率的一种指标，表示为挣值与实际成本之比。CPI小于1.0时说明已完成工作的成本超支；大于1.0时，说明到目前为止成本有结余。
- EAC 完工估算
- ETC 完工尚需估算
- 趋势分析
- 储备分析
7.4.2.3 完工尚需绩效指数
TCPI = (BAC-EV) / (BAC - AC)
完成剩余工作所需的成本与剩余预算之比7.4.3 控制成本：输出
7.4.3.1 工作绩效信息
CV/CPI/EAV/VAC/TCPI将记录在工作绩效报告中
7.4.3.2 成本预测
EAC需要记录下来，并传达给相关方
7.4.3.3 变更请求
实施整体变更控制过程对变更请求进行审查和处理
7.4.3.4 项目管理计划更新
需要变更请求的项目管理计划组成部分包括（但不限于）：
- 成本管理计划
- 成本基准
- 绩效测量基准
7.4.3.5 项目文件更新
- 假设日志
- 估算依据
- 成本估算
- 经验教训登记册
- 风险登记册
作 者：
Jackson0714
出 处：http://www.cnblogs.com/jackson0714/
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