项目管理计划([4.2制定项目管理计划]的输出) 包含三个基准和十三个子计划和一些其他内容 三个基准:成本基本.进度基准.范围基准 其中范围基准([5.4创建WBS]的输出)包含了:项目范围说明书.WBS.WBS词典 注意:项目范围说明书不同于项目工作说明书(SOW) 项目范围说明书([5.4创建WBS]的输出范围基准的其中之一),包含: 对项目范围的描述 对主要可交付成果的描述 对假设条件和制约因素的描述 SOW([4.1制定项目章程]的输入) 是对交付产品.服务或成功的描述说明. 在内部时,

制订项目管理计划 输入:项目章程.组织过程资产.企业环境要素.计划过程的输出(): 工具:专家判断 输出:项目管理计划 项目管理计划使你在问题发生之前做出规划 你要在计划过程组中明确如何完成项目——因为在带领团队开展工作之前你需要先提出一个计划.你要在这里考虑项目中将会发生的每一件事情,并努力规划适合的路线来完成项目,使错误尽可能减少. 在这里你还要确定如何初六变更——因为每个项目都会出现大量问题,不过并不是所有这些问题都意味着需要改变路线.如果你计划得当,你的项目只会适当的变更. 项目管理计划

该次梳理,依据PMBOK(第五版),罗列项目管理十三章节重要的知识点. 一.引论1.项目的定义与举例:2.项目.项目组合.项目集与项目组织管理:3.范进本质是风资(范围.进度.成本.质量.风险.资源)4.PMO类型(支持型.控制性.指令型):5.项目经理的责任和能力(知识能力.实践能力.个人能力)6.项目经理的个人技能(领导力.团队建设.激励.沟通.影响力.决策.政治与文化.谈判.建立信任.冲突管理.教练技术) 二.组织影响和项目生命周期1.组织结构(职能型.矩阵型.项目型)——事业环境因素:2

启动 规划 执行 监控 收尾 选择项目经理 确定你将如何做计划-作为项目管理计划的一部分 组建最终项目团队 根据绩效基线进行绩效测量 确定收尾过程 确定公司文化和现存组织形式 创建项目范围说明书 执行项目管理计划 根据项目管理计划进行绩效测量 完成合同收尾 收集需要的过程.流程和历史信息 确定项目团队成员 完成产品范围 确定偏差和是否需采取纠正行动或变更 确认已完成的工作符合需求 将大项目划分为阶段 创建WBS和WBS字典 推荐的变更和纠正行动 范围核实 获得产品正式的接受 识别项目干系人 创建

1 项目管理五大过程组分别是什么? 启动过程组 规划过程组 执行过程组 监控过程组 收尾过程组 2 启动项目组是干什么?包含哪些过程?每个阶段都需要启动吗? 启动过程组:获得授权,定义一个新项目或现有项目的一个新阶段,正式开始该项目或阶段的一组过程. 包括:制定项目章程  识别干系人 把大型项目分成多个阶段,每个阶段都要启动,以便确认在最初的指定项目章程和识别干系人过程中所做出的决定是否合理,同时有助于保证项目符合预定的业务需要,验证成功标准,审查项目干系人的影响和目标. 3 规划过程组是干什么

1.7.2 项目经理的人际技能 领导力: 团队建设: 激励: 沟通: 影响力: 决策能力: 政治和文化意识: 谈判: 建立信任: 冲突管理: 教练技术: 3.4 规划过程组 在制定项目管理计划和项目文件时,如何让项目的所有干系人积极参与并投入? 3.9 知识领域的作用 十大知识领域:项目整合管理.项目范围管理.项目时间管理.项目成本管理.项目质量管理.项目人力资源管理.项目沟通管理.项目风险管理.项目采购管理.项目干系人管理. 5.4.3.1 范围基准 WBS词典 账户编码标识: 工作描述: 假

1. 项目管理简介 (1) 项目管理定义 项目管理定义 : 将 知识, 技能, 工具 与 技术 应用与项目活动, 以满足项目的要求; (2) 现代项目管理 现代项目管理与传统项目管理区别 : -- 传统项目管理 (风险) : 只关心 项目计划 和 项目实施, 很少考虑 风险; -- 现代项目管理 (风险, 内涵) : 现代项目管理则强调对项目目标的 主动控制, 对项目实现过程中遭遇的 风险和干扰因素防防患与未然, 以避免和减少损失, 现代项目管理的内涵已经扩展到了 项目前期 和 项目后期; 现代

好紧张, 3月28考试, 全力学 PMP ~~ 一. 项目 1. 项目的定义 项目 : 项目是为创造 独特 的 产品, 服务 或 成果 而进行的 临时性 工作; -- 独特 : 独特性是项目的特征, 每个项目都有不同之处; -- 临时性 : 一个项目必有起点 和 终点, 不会一直维持下去; -- 项目产物 : 类型多种多样, 包括但不限于 产品 服务 成果; 2. 项目的特征 (1) 临时性 项目临时性简介 : 项目有明确的 起点 和 终点; -- 项目结束标志 : 项目目标达成, 无法达成目标

综述九大领域 项目管理的输入输出非常难记,原因在于理解起来也经不去推敲,故整理一个联想记忆版本,通过联想把输入输出都串起来达到记忆的目的,既然是联想,里面的内容逻辑只是为了好记,并无正确与否,请大家原谅. 五大过程组过程数分布记忆法:启动(2个).规划(20个).执行(8个).监控(10个).收尾(2个).我们只需要记住中间过程组(执行过程组)包含8个过程,一头一尾,即第一个过程组(启动过程组)和最后一个过程组(收尾过程组)所包含的过程数是一样的,都是2个:执行过程组之前的过程组(规划过程组)和

一个星期没看书,没记录笔记,没能坚持下来,感觉好罪过.现在我要重新上路! 收集需求 收集需求就是与项目的所有干系人坐在一起,得出他们的需求是什么,这就是收集需求过程中要做的事情.你的项目要想成功,你就必须知道怎样才能让所有干系人认可你的项目已经满足目标.你要提前清楚地了解你的项目有什么需求,否则项目进行中将很难知道你的工作表现是好是坏.正式因为这个原因,你要把所有项目需求和产品需求写下来,而且要有足够的详细信息,以便考核你的团队进展情况. 关于需求,要理解的最重要一点是每个需求都要满足一个特定干

监控项目工作 输入:企业环境要素.组织过程资产.项目管理计划.绩效报告 工具:专家判断 输出:变更请求.项目管理计划更新.项目文档更新 综合变更控制 输入:企业环境要素.组织过程资产.项目管理计划.变更请求.工作绩效信息 工具:专家判断.变更控制会议 输出:变更请求状态更新.项目管理计划更新.项目文档更新 过程之间的交互 监控项目工作->提出变更请求->整合变更控制->批准->指导和管理执行 变更控制 变更控制室指如何处理对项目管理计划的变更. 每当需求对计划做出变更时,都需要从一

过程剖析 输入:组织过程资产.企业环境要素.项目管理计划.批准的变更请求 工具:专家判断.项目管理信息系统 输出:工作绩效信息.可交付成果.变更请求.项目文档和计划更新 指导和管理项目执行过程包括: 1.使用计划创建可交付成果 2.补救可交付成果中的缺陷 3.项目计划变更时,确保这些变更反映到可交付成果中. 工作绩效信息:跟踪团队的执行情况,这正是工作绩效信息输出的内容.通过考核各个只是领域相应过程的执行情况来创造工作绩效信息. 可交付成果:只要项目产生出计划中的某个“结果”,这就是项目的可交付

六个整合管理过程. 1.制定项目章程 一个新项目要完成的第一件事,就是项目章程的制定.这是授权你开展工作的文档.不过并不总是需要你介入,通常情况下会由赞助人交给你.如果没有项目章程,你就没有权利告诉你的团队要做什么以及什么时候做. 2.制定项目管理计划 项目管理计划是整个,项目中最重要的文档,因为它将指导项目中进行的所有工作,项目管理计划涵盖了所有知识领域.项目管理计划的很大一部分就是告诉你在出现问题时如何处理变更. 3.指导和管理项目执行 完成计划之后,接下来就是具体的工作了.你的任务就是确保

PMBOK 是Project Management Body Of Knowledge的缩写, 指项目管理知识体系的意思,具体是美国项目管理协会(PMI)对项目管理所需的知识.技能和工具进行的概括性描述. 美国项目管理学会(PMI)资格认证之所以能在如此广的行业和地域范围内被迅速认可,首先是项目管理本身的重要性和实用性决定的,其次很大程度上是得益于该项认证体系本身的科学性.PMI早在七十年代末就率先提出了项目管理的知识体系(Project Management Body of Knowledge

规划范围管理是为记录如何定义.确认和控制项目范围及产品范围,而创建范围管理计划的过程.主要作用是,在整个项目期间对如何管理范围提供指南和方向.制定范围管理计划和细化项目范围始于对下列信息的分析:项目章程中的信息.项目管理计划中已批准的子计划.组织过程资产中的历史信息和相关事业环境因素. 输入: 1 项目章程:项目章程中记录项目目的.项目概述.假设条件.制约因素,以及项目意图实现的高层级需求. 2 项目管理计划: 质量管理计划:在项目中实施组织的质量政策.方法和标准的方式会影响管理项目和产品范围的

项目所处的环境将影响每个项目管理过程的实施方式以及项目制约因素的优先顺序. 一. 管理一个项目的过程 ​管理一个项目通常包括(但不限于): 1. 识别项目需求 2. 处理相关方的各种需要.关注和期望 3. 与相关方建立并维护积极的沟通 4. 管理资源 5. 平衡相互竞争的项目制约因素 包括(但不限于): (1)范围(2)进度(3)成本(4)资源(5)质量(6)风险 二. 项目管理 项目管理通过合理运用和整合 按逻辑分组的项目管理过程(五大项目管理过程组)得以实现. ​ ​​ 项目管理:将知识.技

项目整合管理:包括对隶属于项目管理过程组的各种过程和项目管理活动进行识别.定义.组合.统一和协调的各个过程. 项目整合管理的核心概念: 1.确保产品.服务或成果的交付日期,项目生命周期以及效益管理计划这些方面保持一致:  2.编制项目管理计划以实现项目目标:  3.确保创造合适的知识并运用到项目中,并从项目中获取必要的知识:  4.管理项目管理计划中活动的绩效和变更:  5.做出针对影响项目的关键变更的综合决策:  6.测量和监督项目进展,并采取适当措施以实现项目目标:  7.收集关于已达成结果

项目管理无论是各类证书的认证,如PMP.软考高级的信息系统项目管理师.中级的系统集成项目管理工程师等,还是企业实践都有着广泛的实际应用中,至今还是处于热门的行业,合格的或优化的项目经理还是偏少,对于IT行业也是不例外!但相信大多数的项目经理对项目计划和任务的管理还停留在手工方式,做得相对比较好的可能会用微软Project工具进行管理,微软Project功能很强大,同时操作起来也比较繁琐,更多的人更喜欢用Excel或者PPT进行管理.本人在汽车行业工作的时候,基于汽车整车研发项目管理部门的需求,搭

软件项目管理 --1.2.PMBOK与软件项目管理知识体系 归档于软件项目管理初级学习路线 第一章 软件项目管理基本概念 <初级学习路线合集 > @ 目录 软件项目管理 --1.2.PMBOK与软件项目管理知识体系 前言 一.PMBOK起源和发展 二.项目管理五大过程组 三.项目管理十大知识领域 四.软件项目管理知识体系 软件开发过程的作用 软件项目知识体系图 总结 前言 大家好,这节我们学习软件项目管理 --1.2.PMBOK与软件项目管理知识体系,采用图文的形式加深学习者的记忆 说到项目管

成果名称 包括内容 来自 用于 事业环境因素 组织文化.政府法规.行业标准.市场条件.工作授权系统.商业数据库.项目管理信息系统 外部现有的 启动.规划.执行过程的输入 组织过程资产 流程与程序(模板).共享知识库(项目档案.配置管理知识库):来自内部.长期总结获得:合同类型(固定.成本补偿.时间材料合同) 组织自身积累 启动.规划.执行.收尾(结束)过程组的输入,在监控.收尾被不断更新 项目工作说明书(SOW) 对项目所需交付的产品或服务的叙述性说明,包括业务需求.产品范围描述.战略计划 项目